Comment introduire intelligemment un nouveau logiciel de collaboration dans votre équipe

Amener votre équipe à adopter ce nouvel outil n'est pas aussi facile que vous le pensez. En fait, les forcer à le faire a le potentiel de plonger toute votre entreprise dans le chaos.

Des études montrent que l'apathie des employés, les cas de démission et l'hostilité envers les gestionnaires peuvent tous augmenter lorsque vous mettez en œuvre le changement dans le mauvais sens.

Les systèmes de collaboration d'entreprise sont importants pour un flux de travail plus cohérent, vous devez donc savoir comment introduire de nouveaux logiciels dans votre équipe. Voici comment le faire correctement.

Invitez-les à évaluer le logiciel de collaboration

Il y a environ 65 ans, les chercheurs Lester Coch et John French Jr. ont fait une découverte surprenante dans une usine de vêtements.

Dans une étude qui visait à mesurer l'impact du changement organisationnel sur les employés, ils ont séparé les travailleurs en quatre groupes avec des niveaux similaires de cohésion et d'efficacité opérationnelle. Dans trois de ces quatre groupes, ils ont trouvé des différences majeures de comportement :

(Le groupe 2 n'a pas été inclus car il n'a eu aucun impact sur les résultats des tests)

• Groupe 1:

Ce groupe a été qualifié par les chercheurs de groupe « sans participation ». Les membres du groupe un ont été appelés dans une salle de réunion par des supérieurs et leur ont dit que leur processus d'assemblage devait être amélioré.

Les managers leur ont alors donné une méthode spécifique pour améliorer leur vitesse d'assemblage. Ils n'avaient pas leur mot à dire sur ce que ce processus impliquait. Ils ont reçu l'ordre de retourner à leurs stations et de le suivre.

• Groupes 3 & 4 :

Ces deux groupes ont été appelés les groupes de « participation totale ». La direction leur a dit qu'il était nécessaire d'améliorer le flux de travail et leur a demandé de réfléchir à des solutions pour y remédier.

Lorsque les opérateurs se sont mis d'accord sur les étapes à éliminer et les processus à rationaliser, les deux groupes ont été entièrement formés à la nouvelle méthode. Contrairement au groupe 1, ces travailleurs avaient leur mot à dire sur ce que la nouvelle méthode impliquait.

Ce qui s'est passé ensuite a stupéfié les expérimentateurs. Voici ce qu'ils ont écrit à propos du groupe un :

« La résistance s'est développée presque immédiatement après le changement. Des manifestations marquées d'agression contre la direction se sont produites, telles que conflit avec l'ingénieur méthodes,… hostilité envers le superviseur, restriction délibérée de la production et manque de coopération avec le superviseur. Il y a eu 17 % d'abandons au cours des 40 premiers jours. Des griefs ont été déposés au sujet des tarifs à la pièce; mais lorsque le taux a été vérifié, il s'est avéré un peu « relâché ».

Par rapport à avant la mise en œuvre du nouveau processus, ces travailleurs fonctionnaient à environ 65 % d'efficacité. Et ils sont restés à ce niveau pendant 30 jours après le changement.

Les groupes 3 et 4 ont également connu une baisse d'efficacité au départ, bien que beaucoup moins drastique que celle observée dans le groupe 1. Cela n'a pas non plus duré très longtemps.

Une fois habitués au nouveau processus, les travailleurs des groupes de « participation totale » ne sont pas simplement revenus au niveau précédent d'efficacité de production, ils l'ont dépassé. Et ils l'ont fait sans aucune hostilité ni agression envers la direction.

La leçon ici ? Impliquez votre équipe dans le processus d'adoption du nouvel outil. Par exemple, si vous souhaitez utiliser Instapage, autorisez toute votre équipe à l'essayer. Assurez-vous qu'ils peuvent utiliser la plate-forme pour créer facilement des pages ensemble à l'aide de notre nouvelle solution de collaboration :

Invitez leurs commentaires et tenez-en compte. S'ils veulent l'utiliser, toutes les fonctionnalités du logiciel doivent fonctionner pour eux aussi bien que pour vous.

Minimiser le changement social impliqué dans l'adoption du nouveau logiciel d'entreprise

Quatre ans après que Coch et French aient mis les pieds dans cette usine de vêtements, Paul Lawrence et Harriet Ronken ont eu la chance d'observer une interaction révélatrice dans une usine électrique.

Dans ce contexte particulier, les équipes d'ingénieurs/opérateurs sont restées en contact permanent au quotidien. Il n'était pas rare qu'un ingénieur suggère une amélioration de procédure à son opérateur, ou vice versa. Lorsqu'une pièce ou un processus était jugé inefficace, l'équipe essayait de le réparer ensemble.

Le système fonctionnait dans la plupart des cas, mais il y en avait un où il ne fonctionnait pas. Lorsqu'un ingénieur a approché un opérateur particulier avec lequel il ne travaillait pas régulièrement en lui suggérant d'essayer une nouvelle pièce, les choses se sont déroulées un peu différemment que d'habitude.

Au lieu de la tester correctement, elle « n'a pas manipulé la pièce avec son soin habituel. Après avoir assemblé le produit, elle l'a testé et il n'a pas réussi l'inspection. Elle s'est tournée vers le nouvel ingénieur et, d'un air triomphant, a dit : « Ça ne marche pas. »

Lorsque l'ingénieur lui a suggéré de tester plus de pièces, elle les a installées - encore une fois sans enthousiasme - de ce que les chercheurs ont appelé "d'une manière inhabituellement brutale". Et encore une fois, ils n'ont pas fonctionné.

Apparemment à dessein, elle a saboté le nouveau design.

Lorsque ce nouvel ingénieur est parti, l'opératrice s'est tournée vers l'ingénieur avec qui elle travaillait régulièrement et lui a dit que les idées du nouvel ingénieur n'étaient tout simplement « pas bonnes ».

C'est à ce moment-là que les chercheurs ont réalisé qu'il y a un aspect à la fois technique et social au changement. Dans ce cas, le changement technique était l'ajustement à la conception de travail de l'opérateur. Le changement social était l'ingénieur inconnu mettant en œuvre ce changement.

Dans votre cas, le changement technique est la mise en place du nouvel outil de collaboration. Mais quelles ramifications sociales ce changement aura-t-il ? Comme dans, comment l'outil va-t-il changer la façon dont votre équipe fonctionne ?

Qui mettra en œuvre le changement ? Va-t-il restructurer la chaîne de commandement? Cela changera-t-il les rôles du personnel? Cela mettra-t-il en contact des membres inconnus de l'équipe ?

Lisa Quast, coach de carrière et ancienne dirigeante du Fortune 500, ajoute aux expériences à retenir avec des mots tirés de sa propre expérience :

« Si les membres d'un service respectent beaucoup leur responsable parce que celui-ci a établi un climat de confiance au fil du temps, l'équipe acceptera davantage tout changement. Si le manager est nouveau et n'a pas encore gagné la confiance de ses employés, alors la méfiance peut se manifester par une résistance au changement.

« Nouveau » ne signifie pas nécessairement « nouveau dans l'entreprise ». Dans l'exemple de l'opérateur/ingénieur, « nouveau » signifiait simplement quelqu'un avec qui l'opérateur n'était pas habitué à travailler. Cette confiance et cette familiarité avec celui qui met en œuvre le changement sont cruciales, tout comme les autres implications sociales du changement.

Si possible, demandez à un membre senior de votre entreprise d'initier l'adoption de votre nouveau logiciel de collaboration. Et avant de le faire, assurez-vous d'avoir prévu l'impact de ce changement.

Faites de votre mieux pour minimiser la résistance en gardant les équipes intactes et les rôles identiques. Sinon, vous pourriez vous retrouver avec tout un département d'opérateurs têtus et auto-sabotants.

Exprimez clairement la raison du changement

« Si le personnel ne comprend pas le besoin de changement, vous pouvez vous attendre à une résistance », explique l'expert en gestion du changement Tobin Rick. « Surtout de ceux qui croient fermement que la façon actuelle de faire les choses fonctionne bien… et cela depuis vingt ans !

Dans une étude conjointe menée par MIT Sloan Management Review et Capgemini Consulting, 63 % des managers ont déclaré que le changement technologique prenait trop de temps à mettre en œuvre dans leur entreprise, et l'une des principales raisons était une communication peu claire sur les avantages du nouvel outil.

Souvenez-vous de l'une des clés du succès dans l'usine électrique. L'ingénieur familier a expliqué pourquoi le changement devrait être fait avant de demander à son opérateur de le faire.

L'ingénieur inconnu a simplement « fait signe », sans explication, qu'il voulait que l'opérateur teste une nouvelle pièce. Et elle a résisté. Votre personnel aussi si vous n'avez pas d'explication pour eux.

Pourquoi maintenant? Quelle est votre raison d'adopter ce nouvel outil de collaboration d'entreprise ? Quel est le problème avec l'ancienne méthode?

Assurez-vous d'avoir des réponses préparées, car elles vont sans aucun doute demander « pourquoi ? »

Attendez le bon moment pour présenter le nouveau logiciel de collaboration

Le changement n'est pas facile, et c'est particulièrement vrai lorsqu'il se produit en même temps.

Si votre organisation a subi des changements majeurs en peu de temps, pensez à attendre avant de mettre en place l'adoption de votre nouvel outil. Ne pas le faire, selon Quast, peut également inviter l'opposition :

"Comme le dit le vieil adage, 'Le timing est tout.' Trop de changement sur les employés sur une courte période de temps peut provoquer une résistance. »

Si vous avez récemment embauché ou licencié quelqu'un, ou si vous avez restructuré des rôles ou des processus dans votre organisation, laissez à vos employés le temps de s'adapter avant de leur apporter un autre changement.

Apprenez les tenants et aboutissants du nouvel outil de collaboration avant votre équipe

Une fois que vous avez décidé (avec l'aide de votre équipe, espérons-le) quel logiciel de collaboration vous allez utiliser, découvrez les fonctionnalités les plus utiles à votre équipe. Vous voulez être prêt à répondre à toutes les questions qu'ils pourraient avoir à l'avenir.

Avant de commencer à les former sur chaque fonctionnalité, demandez-leur comment ils aimeraient apprendre le nouvel outil. Les membres de votre personnel férus de technologie trouveront probablement un cours intensif une perte de temps, tandis que d'autres auront peut-être besoin d'un soutien supplémentaire.

Évaluez le niveau de compréhension de votre équipe avant de commencer à les former pour personnaliser le processus d'apprentissage spécifiquement pour chaque membre.

Adoptez votre nouvel outil de collaboration avec succès

Avant de mettre en œuvre un changement dans votre organisation, assurez-vous d'avoir pris en compte les implications, à la fois techniques et sociales, sur vos employés et leurs rôles. Cela est vrai si vous évaluez les outils de page de destination aujourd'hui. là aussi sur le marché.

Pour amener votre équipe à travailler plus rapidement et plus facilement sur les mêmes pages de destination post-clic, inscrivez-vous dès aujourd'hui pour une démo Instapage Enterprise.