Content-Strategie – nicht Content – ​​kann der Wettbewerbsvorteil Ihrer Marke sein [Rose-Colored Glasses]

Ein CMO fragte kürzlich, ob er ein Wort, das ich in einem Webinar verwendet habe, zurückweisen könnte – ein Wort, mit dem Marketingfachleute oft herumwerfen.

Ich antwortete: „Sicher, wegschieben.“

Das Wort war Strategie.

Ich hatte im Webinar viel darüber gesprochen, dass der Inhalt selbst keinen nachhaltigen Wettbewerbsvorteil bietet. Allerdings könnte eine Content-Strategie.

Der CMO fragte: „Was ist eine Inhaltsstrategie und wie verschafft sie einen Wettbewerbsvorteil, wenn der Inhalt selbst dies nicht tut?

„Soll die Strategie nicht die Inhalte definieren?“

OK, ja, Zeit für einen Cocktail.

Strategie definieren

Jetzt musste ich mir keine großartige Definition von „Geschäftsstrategie“ einfallen lassen. Harvard-Professor Michael Porter hat bereits eine durchaus kompetente Antwort formuliert. (Ich kann Sie nicht genug anflehen, von ihm zu lernen.)

Wie auch immer, ich werde und kann dem hier nicht gerecht werden, aber ich werde einige Punkte aus seinem 1996 veröffentlichten wegweisenden Artikel What Is Strategy paraphrasieren:

Eine Strategie ist die Schaffung einer „Passung“ zwischen den Aktivitäten eines Unternehmens – die Schaffung einer einzigartigen und wertvollen Position, die verschiedene Gruppen von Aktivitäten umfasst:

• Erfüllung der WENIGEN Bedürfnisse VIELER Kunden
• Den BREITEN Bedürfnissen WENIGER Kunden dienen
• Den BREITEN Bedarf VIELER Kunden in einem SCHMALEN Markt bedienen.

Eine Strategie erfordert, dass das Unternehmen diese Kompromisse eingeht, wo es konkurrieren kann – und Entscheidungen darüber treffen, was NICHT zu tun ist. Der Erfolg einer Strategie beinhaltet die Schaffung einer breiteren „Passung“ zwischen allen Aktivitäten, die das Unternehmen durchzuführen beschließt.

Wie Sie sich vorstellen können, sind „Aktivitäten“ der wichtige Teil dieser Aufschlüsselung. Wie Porter sagt: „Letztendlich ergeben sich alle Unterschiede zwischen Unternehmen … aus den Hunderten von Aktivitäten, die erforderlich sind [um das Geschäft zu führen] … Aktivitäten sind dann die Grundeinheiten des Wettbewerbsvorteils .“ (Die Betonung liegt bei mir.)

Porter beobachtet jedoch einen Unterschied zwischen einfacher operativer Effektivität (OE), die er als „ähnliche Aktivitäten besser als Konkurrenten ausführen“ definiert, und Strategie, die darin besteht, andere Aktivitäten als Konkurrenten auszuführen oder ähnliche Aktivitäten auf unterschiedliche Weise auszuführen.

Strategie bedeutet also laut Porter, „eine Verbindung zwischen den Aktivitäten eines Unternehmens herzustellen“. Unterschiedliche oder differenzierte Aktivitäten positionieren den Wettbewerbsvorteil.

Sie können die unmittelbare Ausrichtung erkennen, wenn Sie an die Content-Strategie und das Marketing Ihres Unternehmens denken. Alles, was Sie gelernt haben, dreht sich um die Entwicklung strategischer Inhalte, die zu den Aktivitäten passen, die Ihr Unternehmen voranbringen. Sie haben gelernt, mit dem Publikum koordiniert und differenziert zu kommunizieren.

Ihre Herausforderung für Wettbewerbsvorteile? Tun Sie diese Dinge effizient, aber finden Sie Wege, sie anders zu machen.

Meine Antwort auf die Frage des CMO, was eine Content-Strategie ist, war also einfach: „Es ist, was Michael Porter gesagt hat.“

Nein ich mache nur Witze. Ich habe eigentlich gesagt: „Eine großartige Content-Strategie ist die Koordination aller Aktivitäten, die erforderlich sind, damit ein Unternehmen effektiv kommunizieren kann.“

Eine Content-Strategie ist nicht „die Marke wird über X, Y und Z sprechen“.

Eine Inhaltsstrategie verbindet verschiedene Aktivitäten oder Aktivitäten, die die Marke unterschiedlich durchführen wird, damit die Marke über alles sprechen kann, worüber sie sprechen möchte.

Dann dachte ich über die zweite Hälfte der Frage nach – wie bietet eine Content-Strategie einen Wettbewerbsvorteil, wenn der Inhalt selbst dies nicht tut?

Ist Content ein nachhaltiges strategisches Unterscheidungsmerkmal?

Ich ging zurück und las etwa zum vierten Mal Rita Gunther McGraths Buch The End of Competitive Advantage. (Sie ist eine weitere Lehrerin, die einfach unglaublich einflussreich ist.)

Sie veranschaulicht anschaulich, dass jeder Wettbewerbsvorteil vergänglich ist – und jetzt vielleicht vergänglicher denn je. Diese Tatsache, behauptet sie, wird verstanden. Aber „warum“, fragt sie, „hat sich die grundlegende Strategiepraxis nicht geändert?“

Die meisten Führungskräfte, selbst wenn sie erkennen, dass Wettbewerbsvorteile vergänglich sein werden, verwenden immer noch Strategierahmen und Tools, die darauf ausgelegt sind, einen nachhaltigen Wettbewerbsvorteil zu erzielen, und nicht, um Vorteile schnell auszunutzen und ein- und auszubauen.

Der letzte Teil dieses Satzes hat mich wirklich beeindruckt und hat tiefgreifende Auswirkungen auf die sich entwickelnde Praxis des strategischen Content-Marketings in einem Unternehmen.

Die Anwendung und der strategische Charakter von Inhalten als Geschäftstätigkeit werden durch genau dieses Denken in Frage gestellt. Nachdem ich das Privileg hatte, in den letzten fünf Jahren mit Hunderten von Unternehmensmarken zusammenzuarbeiten, bin ich zu dem Schluss gekommen: Die meisten Unternehmen denken darüber nach, wie sie den Inhalt an den Zweck des Marketings anpassen können, anstatt wie sie das Marketing an den Zweck des Inhalts anpassen könnten.

Also, nein, der Inhalt selbst wird niemals ein nachhaltiger Wettbewerbsvorteil oder Unterscheidungsmerkmal sein – alle Inhalte sind leicht reproduzierbar und bestenfalls nur vorübergehend im differenzierten Wert.

Ändern Sie stattdessen Ihre Perspektive. Sie und die von Ihnen ausgeübten Tätigkeiten zu erkennen, ist ein Wettbewerbsvorteil. Entscheidend für den zukünftigen Erfolg ist Ihre Fähigkeit als Team, dynamisch und fließend zu sein – sich in und aus „Arenen“ (wie McGrath sie nennt) zu bewegen und vorübergehende Vorteile zu schaffen.

Hier ist der wahre Imbiss. Fragen Sie sich, ob Sie wirklich glauben, dass überzeugende, ansprechende, nützliche und dynamische inhaltsgesteuerte Erlebnisse das Unternehmen letztendlich voranbringen werden.

Wenn die Antwort ja lautet, liegt der strategische Wert in Ihrer Fähigkeit, sich weiterzuentwickeln und alle Aktivitäten zu koordinieren, um diese wertvollen Erfahrungen wiederholt zu schaffen. Es ist nicht der Inhalt selbst oder wo Sie ihn verteilen.

Diesen strategischen Wert zu sehen, bringt Implikationen mit sich, von denen ich viele erwähnt habe:

• Unternehmen müssen zunehmend aufhören, neue Marketingteams zu organisieren und zu skalieren, die auf Plattformen, Technologien oder Insider-Ansichten der Customer Journey basieren. Das erfolgreiche Unternehmen wird kompetent und integriert darin, alle Arten von inhaltsgesteuerten Erlebnissen zu betreiben und zu verwalten. Das Format und die Platzierung auf mehreren Kanälen wird immer zeitlich sein.
• Unternehmen müssen aufhören, Inhalte aus einer Container-First-Perspektive zu betrachten – die ausschließlich dazu dient, Marketingtaktiken oder -initiativen zu unterstützen. Stattdessen müssen Unternehmen den Betrieb von Inhalten als eine Funktion erkennen, die zunehmend die reibungslose Nutzung von Inhalten unterstützt, um bessere Kundenerlebnisse zu schaffen.
• Unternehmen werden mit Content-Marketing gewinnen, wenn sie ihre Aktivitäten ständig neu konfigurieren und Portfolios von inhaltsgesteuerten Erfahrungen verwalten können. Wenn eine Erfahrung für das Unternehmen nicht mehr vorteilhaft ist, sagen sie nicht: „Das wurde schon immer so gemacht.“ Stattdessen lösen sie diese Erfahrungen auf gesunde Weise und bauen sie ab.

Content-Strategie sind Aktivitäten, die zusammenpassen

Alles läuft auf die Fähigkeit des Unternehmens hinaus, sich an Veränderungen anzupassen. Wie Michael Porter sagt, ist es „verführerisch, weil es konkret und umsetzbar ist“, auf einfache operative Effektivität (z. B. Effizienz) zu kommen. Es ist einfach einfacher zu sehen, wie die gemeinsamen Aktivitäten der Content-Erstellung, -Verwaltung, -Aktivierung und -Messung effizienter gestaltet werden können.

Schwieriger ist es, die verschiedenen Aktivitäten zu bestimmen, die das Unternehmen durchführen wird, und welche Aktivitäten das Unternehmen auf andere Weise durchführen wird.

Wenn Sie darüber nachdenken, ist die Content-Strategie – und die Aktivitäten, die zusammenpassen – das, was sich ständig ändern muss. Die Inhaltsfähigkeiten Ihres Unternehmens spiegeln seine Kommunikationsfähigkeit wider. Und Ihre Fähigkeit, Ihre Kommunikation weiterzuentwickeln, ist in der Tat das einzige, was einen Wettbewerbsvorteil schafft.

Tatsächlich sind in vielen Fällen die Aktivitäten rund um den Inhalt das Einzige, was sich weiterentwickeln kann. Wie Jonathan Mildenhall, der damalige Vizepräsident für globale Werbestrategie und kreative Exzellenz, mir deutlich sagte, konnte er nichts an der ikonischen Natur der Verpackung oder des Produkts von Coca-Cola ändern. Das Einzige, worauf er aufbauen konnte, waren die Erfahrungsmedien und Gespräche rund um dieses Produkt. Wie er sagte:

Coca-Cola kann als riesige Medienmarke mit erstaunlicher Reichweite und Frequenz angesehen werden. Die Frage, die wir uns stellen, lautet: „Können wir unsere Assets als Inhalte verwenden und können wir Inhalte aus unseren Assets erstellen?

Kurz gesagt, Coca-Cola hat sich verändert. Anstatt Inhalte als eine Möglichkeit zu betrachten, den Zweck des Marketings zu erfüllen, änderte Jonathan das Marketing, um einen Zweck des Inhalts zu erfüllen.

Das ist Content-Strategie in Ihrer Welt als Vermarkter. Das ist die Veränderung, die Sie anstreben sollten.

Holen Sie sich in nur fünf Minuten Roberts Meinung zu Neuigkeiten aus der Content-Marketing-Branche:

Sehen Sie sich frühere Folgen an oder lesen Sie die leicht bearbeiteten Transkripte.

Titelbild von Joseph Kalinowski/Content Marketing Institute