Strategia di contenuto – Non contenuto – Può essere il vantaggio competitivo del tuo marchio [occhiali rosa]

Un CMO ha recentemente chiesto se poteva respingere una parola che ho usato in un webinar, una parola che i marketer tendono a usare spesso.

Ho risposto: "Certo, allontanati".

La parola era strategia.

Nel webinar ho parlato molto di come il contenuto stesso non fornisca un vantaggio competitivo sostenibile. Tuttavia, una strategia di contenuto potrebbe.

Il CMO ha chiesto: “Cos'è una strategia di contenuto e in che modo fornisce un vantaggio competitivo se il contenuto stesso non lo fa?

"La strategia non dovrebbe definire il contenuto?"

Ok, sì, è ora di andare a prendere un cocktail.

Definire la strategia

Ora, non dovevo trovare una grande definizione di "strategia aziendale". Il professore di Harvard Michael Porter ha già formulato una risposta perfettamente capace. (Non posso implorarti abbastanza di andare a imparare da lui.)

Ad ogni modo, non lo farò e non posso rendergli giustizia qui, ma parafraserò alcuni punti del suo articolo fondamentale What Is Strategy pubblicato nel 1996:

Una strategia è la creazione di un "fit" tra le attività di un'azienda, stabilendo una posizione unica e di valore, che coinvolge diversi insiemi di attività:

• Al servizio delle POCHE esigenze di MOLTI clienti
• Al servizio delle GRANDI esigenze di POCHI clienti
• Soddisfare le esigenze AMPIE di MOLTI clienti in un mercato STRETTO.

Una strategia richiede all'azienda di fare questi compromessi su dove competere e prendere decisioni su cosa NON fare. Il successo di una strategia implica la creazione di un "fit" più ampio tra tutte le attività che l'azienda decide di svolgere.

Come puoi immaginare, le "attività" sono la parte importante di quella ripartizione. Come dice Porter, "In definitiva, tutte le differenze tra le aziende ... derivano dalle centinaia di attività richieste [per gestire l'attività] ... Le attività sono quindi le unità di base del vantaggio competitivo ". (L'enfasi è mia.)

Tuttavia, Porter osserva una differenza tra la semplice efficacia operativa (OE), che definisce come "svolgere attività simili meglio dei rivali" e la strategia, che consiste nell'eseguire attività diverse rispetto ai rivali o svolgere attività simili in modi diversi .

Pertanto, la strategia è "creare un adattamento tra le attività di un'azienda", secondo Porter. Attività diverse o differenziate posizionano il vantaggio competitivo.

Puoi vedere l'allineamento immediato quando pensi alla strategia dei contenuti e al marketing della tua attività. Tutto ciò che ti è stato insegnato è incentrato sullo sviluppo di contenuti strategici che si adattano alle attività che consentono alla tua attività. Hai imparato a comunicare con il pubblico in modo coordinato e differenziato.

La tua sfida per il vantaggio competitivo? Fai queste cose in modo efficiente, ma trova il modo di farle in modo diverso.

Quindi, la mia risposta alla domanda del CMO su cosa sia una strategia di contenuto è stata semplice: "È quello che ha detto Michael Porter".

No sto scherzando. In realtà ho detto: "Un'ottima strategia per i contenuti è il coordinamento di tutte le attività necessarie per consentire a un'azienda di comunicare in modo efficace".

Una strategia di contenuto non è "il marchio parlerà di X, Y e Z".

Una strategia di contenuto mette insieme diverse attività o attività che il marchio farà in modo diverso in modo che il marchio possa parlare di qualsiasi cosa di cui ha bisogno di parlare.

Quindi, ho pensato alla seconda metà della domanda: in che modo la strategia dei contenuti fornisce un vantaggio competitivo se il contenuto stesso non lo fa?

Il contenuto è un elemento di differenziazione strategica sostenibile?

Sono tornato indietro e ho letto per la quarta volta il libro di Rita Gunther McGrath The End of Competitive Advantage. (Lei è un'altra insegnante che è semplicemente incredibilmente influente.)

Illustra vividamente che tutto il vantaggio competitivo è transitorio – e ora forse più transitorio che mai. Questo fatto, sostiene, è compreso. Ma poi "perché", chiede, "la pratica della strategia di base non è cambiata?"

La maggior parte dei dirigenti, anche quando si rendono conto che i vantaggi competitivi saranno effimeri, utilizzano ancora strutture e strumenti strategici progettati per ottenere un vantaggio competitivo sostenibile, non per sfruttare rapidamente e spostarsi dentro e fuori dai vantaggi.

L'ultima parte di quella frase mi ha davvero colpito e ha le implicazioni più profonde per la pratica in evoluzione del marketing strategico dei contenuti in un'azienda.

L'applicazione e la natura strategica dei contenuti come attività commerciale sono messe in discussione proprio da questo pensiero. Dopo aver avuto il privilegio di lavorare con centinaia di marchi aziendali negli ultimi cinque anni, ho concluso: la maggior parte delle aziende pensa a come modificare i contenuti per adattarli allo scopo del marketing invece di come potrebbero cambiare il marketing per adattarli allo scopo dei contenuti.

Quindi, no, il contenuto stesso non sarà mai un vantaggio competitivo sostenibile o un elemento di differenziazione: tutto il contenuto è facilmente replicabile e, nella migliore delle ipotesi, solo transitorio in termini di valore differenziato.

Invece, cambia la tua prospettiva. Riconoscere te e le attività che svolgi sono un vantaggio competitivo. Fondamentale per il successo futuro è la tua capacità come squadra di essere dinamico e fluido, entrando e uscendo dalle "arene" (come le chiama McGrath) e creando vantaggi temporanei.

Ecco il vero asporto. Chiediti se credi davvero che esperienze avvincenti, coinvolgenti, utili e dinamiche basate sui contenuti faranno progredire l'azienda.

Se la risposta è sì, allora il valore strategico sta nella tua capacità di evolvere e coordinare tutte le attività per creare ripetutamente quelle esperienze preziose. Non è il contenuto stesso o dove lo distribuisci.

Vedere questo valore strategico presenta implicazioni, molte delle quali ho parlato:

• Le aziende devono smettere sempre più di organizzare e ridimensionare nuovi team di marketing basati su piattaforme, tecnologie o viste dall'interno del percorso del cliente. L'azienda di successo diventa competente e integrata nel gestire e gestire tutti i tipi di esperienze basate sui contenuti. Il formato e il posizionamento degli stessi su più canali sarà sempre temporale.
• Le aziende devono smettere di guardare i contenuti da una prospettiva container-first, progettata esclusivamente per supportare tattiche o iniziative di marketing. Al contrario, le aziende devono identificare il funzionamento dei contenuti come una funzione che supporta sempre più l'uso fluido dei contenuti per alimentare migliori esperienze dei clienti.
• Le aziende vinceranno con il content marketing quando potranno riconfigurare costantemente le proprie attività e gestire portafogli di esperienze basate sui contenuti. Quando un'esperienza non è più vantaggiosa per l'azienda, non dicono: "È sempre stato fatto così". Invece, disimpegnano e smantellano in modo sano queste esperienze.

La strategia dei contenuti sono attività che si incastrano

Tutto si basa sulla capacità dell'azienda di adattarsi al cambiamento. Come dice Michael Porter, arrivare alla semplice efficacia operativa (ad esempio, l'efficienza) è "seducente perché è concreta e perseguibile". È semplicemente più facile vedere come le attività comuni di creazione, gestione, attivazione e misurazione dei contenuti possono essere rese più efficienti.

Più difficile è determinare le diverse attività che l'azienda svolgerà e quali attività l'azienda svolgerà in modo diverso.

Se ci pensi, la strategia dei contenuti - e le attività si incastrano - è la cosa che deve cambiare continuamente. Le capacità di contenuto della tua azienda riflettono la sua capacità di comunicare. E la tua capacità di evolvere la tua comunicazione è, infatti, l'unica cosa che crea vantaggio competitivo.

Infatti, in molti casi, le attività intorno ai contenuti sono l'unica cosa che può evolversi. Come mi disse chiaramente Jonathan Mildenhall, allora vicepresidente della strategia pubblicitaria globale e dell'eccellenza creativa, non poteva cambiare nulla della natura iconica del packaging o del prodotto della Coca-Cola. L'unica cosa su cui potrebbe basarsi sono i media esperienziali e la conversazione attorno a quel prodotto. Come ha detto:

Coca-Cola può essere visto come un enorme marchio mediatico con una portata e una frequenza sorprendenti. La domanda che ci poniamo è: 'Possiamo utilizzare le nostre risorse come contenuti e possiamo creare contenuti dalle nostre risorse?

Insomma, la Coca-Cola è cambiata. Invece di vedere il contenuto come un modo per adattarsi allo scopo del marketing, Jonathan ha cambiato il marketing come un modo per adattarsi allo scopo del contenuto.

Questa è la strategia dei contenuti nel tuo mondo di marketer. Questo è il cambiamento per cui dovresti lottare.

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Immagine di copertina di Joseph Kalinowski/Content Marketing Institute