コンテンツ戦略 – コンテンツではありません – ブランドの競争力を高める [バラ色のメガネ]

最近、ある CMO から、私がウェビナーで使用した言葉に反論できるかどうか尋ねられました。これは、マーケティング担当者がよく口にする言葉です。

私は「はい、押しのけてください」と答えました。

その言葉は戦略だった。

私はウェビナーで、コンテンツ自体が持続可能な競争上の優位性を提供しないことについて多くのことを話しました. ただし、コンテンツ戦略は可能性があります。

CMO は次のように質問しました。

「コンテンツを定義するのは戦略ではないでしょうか?」

カクテルを飲みに行きましょう。

戦略の定義

これで、「ビジネス戦略」の優れた定義を考える必要はなくなりました。 ハーバード大学のマイケル・ポーター教授は、すでに完璧な答えを導き出しています。 （彼から学びに行くようにあなたに懇願することはできません。）

とにかく、ここでそれを正当化することはできませんが、1996 年に出版された彼の重要な記事 What Is Strategy からいくつかのポイントを言い換えます。

戦略とは、企業の活動の中で「適合」を生み出すことであり、さまざまな活動セットを含む、独自の価値ある地位を確立することです。

• 多くの顧客のわずかなニーズに応える
• 少数の顧客の幅広いニーズに対応
• 狭い市場で多くの顧客の幅広いニーズに応えます。

戦略では、ビジネスはどこで競争するかについてこれらのトレードオフを行い、何をすべきでないかを決定する必要があります。 戦略の成功には、会社が実行することを決定したすべての活動の間でより広範な「適合」を作成することが含まれます。

ご想像のとおり、「活動」はその内訳の重要な部分です。 ポーターが言うように、「最終的に、企業間のすべての違いは、[ビジネスを運営するために] 必要な何百もの活動に由来します。活動は、競争上の優位性の基本単位です。」 （強調は私です。）

しかし、ポーターは、彼が定義する単純な運用効率 (OE) と、競合他社とは異なる活動を実行するか、類似の活動を異なる方法で実行する戦略との違いを観察しています。

このように、ポーターによれば、戦略とは「企業の活動を適合させること」です。 異なるまたは差別化された活動は、競争上の優位性を確立します。

コンテンツ戦略とビジネスのマーケティングについて考えると、すぐに一致することがわかります。 あなたが教えられてきたことはすべて、ビジネスを可能にする活動に適した戦略的コンテンツを開発することに集中しています。 調整され差別化された方法で聴衆とコミュニケーションすることを学びました。

競争上の優位性に対する課題はありますか? これらのことを効率的に行いますが、別の方法を見つけてください。

ですから、コンテンツ戦略とは何かという CMO の質問に対する私の答えは簡単でした。「Michael Porter が言ったことです。」

いいえ、冗談です。 私は実際に、「優れたコンテンツ戦略とは、ビジネスが効果的にコミュニケーションできるようにするために必要なすべての活動を調整することです」と言いました。

コンテンツ戦略は、「ブランドが X、Y、Z について語る」ことではありません。

コンテンツ戦略は、ブランドが話す必要があると判断したことは何でも話すことができるように、さまざまな活動またはブランドが異なる方法で行う活動を組み合わせます。

次に、質問の後半について考えました。コンテンツ自体が競争上の優位性を提供しない場合、コンテンツ戦略はどのように競争上の優位性を提供しますか?

コンテンツは持続可能な戦略的差別化要因ですか?

私は戻って、Rita Gunther McGrath の本 The End of Competitive Advantage を 4 回目のように読みました。 （彼女は信じられないほど影響力のあるもう一人の教師です。）

彼女は、すべての競争上の優位性は一時的なものであり、おそらくこれまで以上に一時的なものであることを鮮明に示しています. この事実は理解されていると彼女は主張します。 しかし、「基本的な戦略の実践が変わっていないのはなぜですか?」と彼女は尋ねます。

ほとんどのエグゼクティブは、競争上の優位性が一時的なものになることを認識している場合でも、利点を迅速に利用して移動するためではなく、持続可能な競争上の優位性を達成するために設計された戦略フレームワークとツールを使用しています。

その文の最後の部分は本当に印象的で、ビジネスにおける戦略的コンテンツ マーケティングの進化する実践に最も深い意味を持っています。

ビジネス活動としてのコンテンツの適用と戦略的性質は、まさにこの考え方によって挑戦されます。 過去 5 年間、何百もの企業ブランドと仕事をしてきた特権を得た後、私は次のように結論付けました。ほとんどの企業は、コンテンツの目的に合わせてマーケティングを変更する方法ではなく、マーケティングの目的に合わせてコンテンツを変更する方法について考えています。

したがって、いいえ、コンテンツ自体が持続可能な競争上の優位性や差別化要因になることは決してありません。すべてのコンテンツは簡単に複製可能であり、せいぜい一時的な差別化された価値にすぎません.

代わりに、視点を変えてください。 あなたとあなたが行う活動を認識することは、競争上の優位性です。 将来の成功に欠かせないのは、チームとしてのダイナミックで流動的な能力、つまり「アリーナ」（McGrath が呼ぶところの）に出入りし、一時的なアドバンテージを生み出す能力です。

これが本当のテイクアウトです。 説得力があり、魅力的で、便利で、動的なコンテンツ主導のエクスペリエンスが最終的にビジネスを前進させると本当に信じているかどうかを自問してください。

答えが「はい」の場合、戦略的価値は、すべての活動を進化させ、調整して、貴重な経験を繰り返し生み出す能力にあります。 コンテンツそのものでも、配布先でもありません。

この戦略的価値を理解することは、私が話してきたことの多くを示唆しています。

• 企業は、プラットフォーム、テクノロジー、またはカスタマー ジャーニーの内部調査ビューに基づいて、新しいマーケティング チームを編成およびスケーリングすることをますますやめなければなりません。 成功するビジネスは、あらゆる種類のコンテンツ駆動型エクスペリエンスの運用と管理に熟練し、統合されます。 複数のチャネルでのそれらの形式と配置は、常に一時的なものです。
• 企業は、マーケティングの戦術やイニシアチブをサポートするためだけに設計されたコンテナ ファーストの観点からコンテンツを見るのをやめなければなりません。 代わりに、企業はコンテンツの運用を、コンテンツの流動的な使用をますますサポートする機能として認識し、より良い顧客体験を促進する必要があります。
• 企業は、常に活動を再構成し、コンテンツ主導のエクスペリエンスのポートフォリオを管理できる場合、コンテンツ マーケティングで成功します。 1 つの経験がビジネスにとってもはや有利でなくなった場合、彼らは「それが常に行われてきた方法です」とは言いません。 代わりに、彼らはこれらの経験を健全に解放し、解体します。

コンテンツ戦略は、互いに適合する活動です

それはすべて、変化に適応するビジネスの能力にまで掘り下げられます。 Michael Porter が言うように、運用上の単純な有効性 (効率など) を達成することは、「具体的で実用的であるため魅力的です」。 コンテンツの作成、管理、アクティベーション、および測定の一般的なアクティビティをより効率的にする方法を簡単に確認できます。

より難しいのは、ビジネスが行うさまざまな活動と、ビジネスが異なる方法で行う活動を決定することです。

考えてみれば、コンテンツ戦略と活動の適合性は、常に変化しなければならないものです。 ビジネスのコンテンツ機能は、そのコミュニケーション能力を反映しています。 そして、コミュニケーションを進化させる能力は、実際、競争上の優位性を生み出す唯一のものです。

実際、多くの場合、進化できるのはコンテンツに関する活動だけです。 当時、グローバル広告戦略およびクリエイティブ エクセレンス担当バイスプレジデントだったジョナサン ミルデンホール氏は、コカコーラのパッケージや製品の象徴的な性質については何も変えることができなかったと、辛辣に語った。 彼が構築できる唯一のものは、その製品に関する経験的なメディアと会話です。 彼が言ったように：

Coca-Cola は、驚異的なリーチと頻度を持つ巨大なメディア ブランドと見なすことができます。 私たちが自問する質問は、「資産をコンテンツとして使用できるか、資産からコンテンツを作成できるか」です。

要するに、コカ・コーラが変わったのです。 ジョナサンは、コンテンツをマーケティングの目的に適合する方法と見なすのではなく、コンテンツの目的に適合する方法としてマーケティングを変更しました。

これは、マーケターとしてのあなたの世界におけるコンテンツ戦略です。 これはあなたが努力すべき変化です。

コンテンツ マーケティング業界のニュースに関する Robert の見解をわずか 5 分でご覧ください。

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表紙画像 by Joseph Kalinowski/Content Marketing Institute