大多數公司對內容策略的誤解（以及如何解決）[玫瑰色眼鏡]

作者大衛福斯特華萊士在肯揚學院 2005 年的畢業班上發表了演講，該演講將成為他閱讀最多的作品之一。

在其中，他講了這個比喻：

有這兩條小魚在游來游去，碰巧遇到一條大魚在另一邊游來，後者朝它們點點頭說：“早安，孩子們。 水怎麼樣？” 兩條小魚又遊了一會兒，最後其中一條看了看另一條，問道：“水到底是什麼東西？”

他解釋說，這個故事的重點是“最明顯、最重要的現實往往是最難看到和談論的。”

在商業中，內容就是水

商界領袖總是問我，“你所說的內容是什麼意思？”

不過，讓我們回過頭來問一下，“究竟什麼是企業？”

彼得·德魯克（Peter Drucker）將企業定義為“僅在一個方面不同於其他社會群體的社會群體：企業必須有客戶。” （這個定義來自他的書《管理：任務、責任、實踐》，這也是所有德魯克著作中最符合德魯克風格的。）

其他部分也構成了一項業務：產品和服務，展示這些產品的市場，以及集團運營的流程和方法。

一個企業包括另一個不可分割的東西（我認為這是最重要的）：

內容。

內容是每個企業的核心操作系統。 這是社會群體和它創造的客戶之間的溝通。

它是描述企業運營方法的知識體系。 它是為在市場上展示產品而創建的體驗的主要成分，也是幫助客戶從產品或服務中獲得最大價值的核心。

內容就是一切。 它無時無刻不在我們身邊。 這是商業之水。

內容策略將目的置於溝通之後

將內容稱為“商業之水”可能聽起來有點深奧。 但留在我身邊。

就像故事中的兩條魚沉浸在水中以至於難以看到它一樣，企業也沉浸在內容中以至於無法理解它。

我看到很多高管都在努力合理化圍繞內容制定戰略。 管理企業的全部內容似乎無法實現。 不出所料，高管們並不認為這是對時間的最佳利用。

但領導者必須挑選並選擇要關注的業務要素。

有些人將他們的猶豫合理化——他們說試圖影響周圍的水是沒有意義的。 這就是為什麼我在談論內容策略時遇到的第一個問題是“你所說的內容是什麼意思？”

但是想想對內容的無意識方法的影響：內容的創建沒有什麼目的，也沒有了解它如何影響企業的全局。

內容策略的全部目的是提高水的質量。

任何企業的內容策略都有兩方面的含義：

內容團隊必須領導溝通

內容表達了企業的戰略——它是任何一種功能的副產品（無論是
品牌價值、潛在客戶開發、銷售支持、客戶服務或內部知識管理計劃）。

然而，在許多企業中，不同職能的團隊以自我為中心的方式處理他們的內容需求。 當他們缺乏對更大背景的認識時，這是可以理解的。

在那種環境下，內容從業者應該響應“利益相關者”的需求。 然而，內容團隊本身很少被視為利益相關者。 每個請求都是有效的，內容團隊會對其採取行動。

這不是一種戰略方法。

通常，商業領袖說他們有內容戰略。 不過，通常情況下，他們了解公司所說的話——但仍然缺乏對公司應該說什麼的洞察力。

答案是將內容戰略提升到業務戰略的層面。 這意味著每個內容策略都需要一個計劃和優先級步驟——了解團隊將創造什麼，而不僅僅是衡量他們創造了什麼。

這為成功的內容策略提供了第二個含義。

你需要數量和質量

每個企業總是會創造更多的內容。 每一個新客戶、每一個新產品、每一個新市場和每一次新的交流都會產生對更多內容的需求。

成功的內容策略通過提高質量來增加價值，因為它促進了規模化。 提高質量和促進規模之間的緊張關係意味著您永遠不會創建太多內容。

如果內容是企業的操作系統，那麼每個人——從高級管理人員到一線員工——都可以作為該系統的編碼員。

內容策略應該使每個人都能高質量地編碼。 您現在可能會優先考慮某些領域而不是其他領域，但您的任務不是挑選要改善的水。 這是要意識到所有這些的質量，然後優先考慮改進你能做的事情。

戰略內容團隊的角色

企業不需要創建任何請求的內容的能力。 他們需要一個過程來對他們應該創建的內容做出深思熟慮的選擇。

將您的品牌區分為“思想領袖”並不是要撰寫最聰明的白皮書或擁有最有趣或最引人注目的博客。 讓您的品牌脫穎而出，源於擁有將所有業務知識轉化為最有意義的溝通和體驗的意識和流程。

為了結束他的畢業演講，華萊士回到了魚在水中的故事：

它是關於真正教育的真正價值，它幾乎與知識無關，而與簡單的意識有關； 意識到什麼是如此真實和重要，如此隱藏在我們周圍的視線中，一直，我們必須一遍又一遍地提醒自己：

“這是水。”

“這是水。”

我會這樣翻譯內容策略的想法：

內容策略的真正價值幾乎與內容無關，而與內容的重要性以及它如何將我們周圍構成業務的一切聯繫起來的意識有關。

為此，我們必須一遍又一遍地提醒自己：

“這就是滿足。”

“這就是滿足。”

只需三分鐘即可獲得羅伯特對內容營銷行業新聞的看法：

Joseph Kalinowski/內容營銷研究所的封面圖片