Serie de transformación digital: 10 consejos de transformación digital
Publicado: 2018-03-15Esta es la quinta de una serie de publicaciones creadas para abordar los aspectos cruciales de realizar una transformación digital exitosa.
10 consejos de transformación digital y algunas cosas que debe evitar en el camino
Hay más formas de equivocarse en la transformación digital que de hacerlo bien. Es una verdad desafortunada que hay muchas piezas en movimiento y cualquiera de ellas puede descarrilar sus esfuerzos. Algunos de los siguientes consejos pueden ayudarlo a evitar ese desafío.
Estoy seguro de que hay otros que me he perdido. Estaría encantado de recibir sus comentarios al respecto en [email protected]
Su misión y objetivos: Stephen Covey Las personas eficaces deben 'comenzar con el fin en mente'. Las transformaciones digitales ciertamente están alineadas con eso. No se demore en construir su declaración de misión en torno a su esfuerzo de transformación, y asegúrese de comunicar ampliamente a las partes interesadas lo que significa y cómo será el estado final.
En una reunión con clientes hace unos meses, estaban obsesionados con asegurarse de que los equipos internos estuvieran alineados, así como sus sucursales e incluso sus clientes y socios comerciales. Se aseguraron de decirles a todos cómo sería el estado final. El resultado fue una gran transformación con muy pocos obstáculos en el proceso.
Comunique sus planes, repetidamente: la transformación digital debe tener lugar mientras dirige su negocio. En muchas organizaciones, garantizar las actividades diarias es más que un trabajo de tiempo completo. Suponga que tendrá que comunicar repetidamente sus planes a un amplio conjunto de componentes tanto en su empresa como quizás a socios y clientes.
Y, como dije en publicaciones anteriores, si maneja esto como un proyecto de 'TI' con poca participación de la empresa, es probable que tenga una adopción mucho más difícil que si involucra a la empresa con una estrategia de comunicación clara.
No olvides comunicarte también con tus socios. Su integrador de sistemas y su socio tecnológico tienen intereses creados en su éxito, pero las suposiciones no son una buena idea aquí. Hace poco escribí sobre el proceso de selección de socios, ese debería ser solo el punto de partida.
Alinear a todas las partes involucradas parece un paso obvio, pero la falta de comunicación es una de las principales razones por las que fracasan los proyectos de esta magnitud. Cuando está cambiando el negocio, nunca puede decir que se trata de un evento impulsado por TI y esperar el éxito.
Genere espacio en su presupuesto: Hace unas semanas discutimos los problemas de presupuesto. Ciertamente hay maneras de hacer esto mal. Casi un tercio de los desafíos de los clientes en los que me involucro tienen el presupuesto como un problema importante. Volver atrás y pedir más dinero es una de las peores experiencias por las que puedes pasar profesionalmente. Recientemente trabajé con un cliente que tuvo que pedir financiamiento tres veces. No solo el proyecto corre un riesgo sustancial cuando esto sucede, sino que su credibilidad se verá dañada sin importar el resultado.
Aconsejo a los clientes que oculten al menos el 15% de su presupuesto general para cosas que aún no conocen. Seamos realistas: los proyectos de transformación digital son nuevos para la mayoría de las personas. Habrá eventos del proyecto y golpes que nadie anticipó. La construcción de un colchón le permitirá un poco de espacio para respirar. No tiene que compartir esto con nadie, excepto con el equipo que proporciona la financiación. Si no lo usa, estarán listos para darle una palmada en la espalda por estar por debajo del presupuesto.
Aproveche la asociación. Haz que tus socios se pongan piel en el juego. Su integrador de sistemas (SI) y su socio tecnológico forman una trinidad con usted que deberá comprometerse por completo para tener éxito. Durante su ciclo de ventas, pregunte a ambos socios cómo están comprometidos con su éxito. Es una respuesta que podría ser vital para el éxito de su proyecto. Hacer que su socio de tecnología revise los hitos de implementación previstos con su SI puede generar información sorprendente y, en algunos casos, buenas "capturas" incluso antes de que el proyecto esté en marcha.
Hay todo tipo de formas en que esos socios pueden apoyarlo. Desde el apoyo monetario (p. ej., 'recursos gratuitos' para ciertas tareas) hasta la contratación de especialistas para ciertos requisitos clave, los socios a menudo no ofrecerán estas cosas hasta que se lo pidan... ¡asegúrese de hacerlo!
Patrocinio ejecutivo: encuentre al menos uno, si no varios, campeones en el equipo de liderazgo de su organización que lo respalde y a quien pueda acudir si surgen problemas. ¡Asegúrese de informarles bien, según el punto 2 anterior! Los ejecutivos que respaldan el proyecto deben comprender en qué consiste el esfuerzo de transformación y aceptarlo por completo.
Lanzamiento del proyecto: Ayuda a construir lazos de equipo y animar a los miembros cuando tiene un lanzamiento formal. El inicio es otra oportunidad para asegurarse de que la misión y las expectativas estén bien comunicadas. Si esta es una transformación lo suficientemente grande, consiga a los ejecutivos correctos allí para enfatizar la importancia.
Siempre he presionado para que el director ejecutivo y el jefe de ventas respalden un proyecto de transformación sustancial: hace dos cosas importantes: permite que todos sepan que se trata de una iniciativa importante y que el director ejecutivo hable subraya el valor que aportará, que puede ser muy útil en el camino si hay baches que abordar.
Milestoning: encuentre un conjunto regular de puntos de control para reunir a todas las partes. Los procesos de desarrollo ágil a menudo dificultan la identificación de los hitos, pero esa es una parte crítica de la ecuación. Como mínimo, debe realizar revisiones formales en los siguientes puntos:
Revisión de la arquitectura: recurra tanto a su SI como a su(s) socio(s) tecnológico(s) para revisar su arquitectura actual, los puntos de contacto de integración y las conexiones del sistema externo. Tómese el tiempo para revisarlos en detalle con sus socios. La integración es a menudo una de las áreas más subestimadas de un proyecto. No asuma que están todos cubiertos. Si va a tener sorpresas desagradables, la integración es un muy buen candidato.
Validación de código: asegúrese de presupuestar una revisión formal por parte de su socio tecnológico. Con demasiada frecuencia, el código se entrega con problemas. Después de completar el proyecto, no querrá descubrir que sus personalizaciones tienen problemas que requieren una revisión sustancial. Validar su código personalizado después de un sprint o un conjunto de sprints lo dejará con desafíos de reelaboración mucho más pequeños.
Comprobación de la puesta en marcha: pídale a su SI y al socio tecnológico que le proporcionen una lista de las cosas que debe haber completado antes de la puesta en marcha. Obtenga esto desde el principio del proyecto, ya que tendrá una gran cantidad de elementos para agregar que se derivan del proyecto. No pierda de vista los objetivos generales.
Revisión del desempeño: asegúrese de haber presupuestado la inversión para realizar una verificación formal del desempeño de los aspectos técnicos del proyecto. No asuma que sus socios se encargarán de esto. Defina las métricas esperadas y pruébelas en al menos un ciclo.
Organice una fiesta de puesta en marcha: es fácil olvidarse de esto, pero desea hacerlo por razones que van más allá de celebrar el esfuerzo del proyecto. Esto debería dar aviso a toda la empresa de que la transformación ha llegado o continúa. Es una oportunidad de proclamar el logro, y hacer un fuerte comentario de que ha tenido éxito: ¡el negocio ya no será el mismo!
Lista de verificación posterior a la publicación: asegúrese de haber incluido en su contrato que todos los problemas de alta prioridad se resuelvan y que los problemas secundarios estén por debajo de un umbral definido antes de liberar los pagos finales a su SI. Esta es una palanca importante: nunca tendrá tanta influencia como antes del pago.
Mantenimiento y soporte: defina su estrategia de mantenimiento al comienzo de su proyecto. Una vez que se complete la implementación, es poco probable que haya desarrollado las habilidades en su equipo interno para poder administrar todos los aspectos de su nueva plataforma. El final del proyecto es el momento equivocado para darse cuenta de eso: no tiene la influencia de su socio de SI y es posible que ya esté planeando pasar a nuevos clientes.
Debe acudir a su SI durante la fase de planificación y presupuestar en al menos 6 meses de apoyo, con su equipo observando el esfuerzo para maximizar los aprendizajes. Un error común es ser optimista acerca de la necesidad aquí, o peor aún, no planificar esto en absoluto. Eso puede hacer que la transición posterior a la vida sea extremadamente dolorosa y puede dejar una marca no deseada en todo el proyecto, ¡incluso si fue exitoso!