Neden bir rekabetçi zeka kültürü yaratmak her markanın bir sonraki hamlesi olmalıdır?

İnsanların bana sıklıkla sorduğu ilk sorulardan biri, rekabetçi zeka alanında kariyere nasıl başladığımdır. Ve komik olan şu ki, Sprout'un rekabetçi istihbarat pratiğine üç yıl liderlik ettikten sonra, bunu gerçekten işim olarak görmüyorum. Bunun yerine, kendimi rekabetçi bir istihbarat vaizi ve öğretmeni olarak görüyorum.

Elbette, şirketimiz genelinde rekabetçi içgörüleri nasıl topladığımıza, sentezlediğimize ve yaydığımıza ilişkin günlük stratejiyi yönetiyorum. Ama genel amacımın bundan çok daha büyük olduğuna inanıyorum. Tüm Sprout'taki departmanların rekabetçi zekayı kendi işlerine nasıl dahil edeceklerini bilmelerini ve daha da önemlisi iş arkadaşlarının zamanı geldiğinde kendi rekabetçi araştırmalarını nasıl yapacaklarını anlamalarını sağlarım.

Rekabetçi istihbarat bir departman değil bir kültürdür

Çoğu kuruluş, kendini rekabetçi zekaya adamış bağımsız bir ekibe sahip olacak kadar şanslı değildir. Ancak bu, bir şirketin, kararların yalnızca herhangi bir rekabet sonuçlarını göz önünde bulundurduktan sonra alındığı bir ortam yaratmaması gerektiği anlamına gelmez. Ve bu, yönetici, ürün, pazarlama, satış ve müşteri başarısı ekipleri için geçerlidir.

Sprout'a ilk katıldığımda, rekabetçi yardıma ihtiyaç duyan hemen hemen her takım için başvurulacak kaynak bendim. Ürün ekibi, rakiplerimizin öldürücü özelliklerinin neler olduğunu bilmek istedi. Satış ekibinin rekabeti nasıl alt edeceğini bilmesi gerekiyordu. Pazarlama, rakiplerimizin kimlerin temel hedef kitleleri olduğunu düşündüklerini ve onlarla nasıl konuştuklarını anlamak istiyordu. Sprout genelindeki departmanlar, rekabetçi istihbarat için doymak bilmez bir iştaha sahipti.

Bu açlığı tek başıma gideremeyeceğim çok geçmeden ortaya çıktı. Açıkça rekabetçi zekanın değerini gören bir şirket kültürümüz olduğu konusunda cesaretlendirilirken, stratejimi ayarlamam ve bu ekiplerin bazılarını kendi keşiflerinde yürütmeleri için yetkilendirmem gerekiyordu.

İyi bir rekabetçi istihbarat ekibi yalnızca başkaları için içgörüler sunmakla kalmaz; ekip, başkalarının neye bakmaları gerektiğini ve kendi başlarına nasıl elde edebileceklerini anlamalarına yardımcı olur.

Şirketinizi CI'nin önemli olduğuna ikna etmek

Bu şu soruyu akla getiriyor: Rekabet zekasına değer veren bir şirket kültürünü nasıl inşa edersiniz? Belki de pazar liderisiniz ve rekabetten öğrenecek bir şey olmadığını düşünüyorsunuz. Veya belki de ürününüzün pazarda yaptığını yapan tek ürün olduğuna inanıyorsunuz.

Sizi temin ederim ki her iki durumda da yanılıyorsunuz. Dünyanın her yerindeki iş dünyası artık hiç olmadığı kadar rekabetçi. Crayon'un 2020 Rekabetçi Zeka Durumuna göre, işletmelerin %90'ı sektörlerinin son üç yılda daha rekabetçi hale geldiğini ve %48'i çok daha rekabetçi hale geldiğini söylüyor. Günümüzün temel rakiplerini takip edememek, kısa vadede işinize mal olacak. Gelecekte potansiyel rakipleri aktif olarak araştırmamak, işinizi uzun vadede öldürebilir.

Küçük başlayın ve departmanların karar verme süreçlerinde rekabetçi zekayı nasıl kullanabileceklerini anlamalarına yardımcı olun. Günlük işlerde çıkmaza girmek o kadar kolaydır ki ekipler genellikle bir adım geri atmayı ve daha büyük resmi incelemeyi unutur, bu da CI'yi bir davranıştan bir alışkanlığa dönüştürmeye yardımcı olur.

Başarılı işletmeler, müşterilerinin sevdiği ve pazarın geri kalanından farklı olan bir ürün veya hizmet oluşturur. Bunu, rekabetçi ürünlerde neyin işe yarayıp neyin yaramadığını anlayarak ve bunu dikkate alarak yaparlar. Rakiplerinizin hem başarılarında hem de başarısızlıklarında şirketiniz için bir ders vardır.

Kararların yalnızca rekabetçi güncellemeler nedeniyle alınmasını savunmuyorum. Bunun gibi gerici hareketler çoğu zaman dürtüseldir ve kısa vadeli kazanımlara odaklanır. Ancak şirketiniz gelecekteki stratejik yönünü belirlerken, rekabetinizin ne yaptığı kritik bir girdi olmalıdır.

Rekabet istihbaratını eyleme geçirmek

Sprout 2018'de Sosyal Dinleme ürünümüzü piyasaya sürdüğünde, bitiş çizgisine doğru çalışırken ekibim diğer departmanları desteklemede kritik bir rol oynadı. İşte neye benzediğinin bir örneği:

• Ürün : Hangi özelliklerin olması güzel ve olmazsa olmaz olduğunu belirlemek için ürün yöneticileriyle yakın bir şekilde çalıştık. Bu, minimum uygulanabilir bir ürünün neyi temsil ettiğini anlamak için çok önemliydi. Ayrıca, benzersiz bir dizi işlevsellik aracılığıyla kendi alanımız gibi oluşturabileceğimiz yeşil alan pazarını da araştırdık.
• Satış : Satış ekibimiz yepyeni bir dizi rakip görecekti ve ürünümüzün nasıl farklı olduğu hakkında konuşmaya hazırlıklı olmaları gerekiyordu. Bu, satışların elimizde olması için yeni rekabetçi savaş kartlarına ihtiyacımız olduğu anlamına geliyordu.
• Pazarlama : Hedef kitlemizde en çok hangi mesajın yankı uyandırdığını ve bunu pazardaki diğerlerinin söylediklerinden nasıl farklı kılabileceğimizi anlamamız gerekiyordu. Bu, tam bir mesajlaşma denetimi gerektirdi, bu yüzden gürültü arasında öne çıkan bir konum ve bakış açısıyla fırlatmaya hazırdık.

Bu sürecin hiçbir noktasında, işi rekabetçi istihbarat yapmadı. Ürünü yapan, satan veya pazarlayan biz değildik. Ancak ürünü pazara sunma sürecinin ayrılmaz bir parçasıydık. İşletmelerin sadece yarısının topladıkları istihbaratı kullandığı bir dünyada, bu girdilere değer veren bir kültüre sahip bir organizasyonda çalıştığım için kendimi şanslı hissediyorum.

Uzaklara gitmek istiyorsan birlikte git

Bu alandaki diğer kişilerle, diğer ekipler için rekabetçi içgörüleri yönlendirme ihtiyacını nasıl dengeleyebileceği ve onlara kendi çabalarıyla bunları ortaya çıkarma özerkliği verme konusunda konuştum. Çıktılar üzerinde tam kontrole sahip olmak isteyen insan sayısına şaşırdım. Bu inanılmaz derecede dar görüşlü bir yaklaşım. Rekabetçi zekaya değer veren bir şirket kültürü inşa etmek istiyorsanız, herkesi, onlara ulaşabildiğiniz zaman değil, ihtiyaç duyduklarında elde etmeleri için yetkilendirmelisiniz.

Birkaç ay önce satış direktörlerimizden biriyle konuşuyordum ve ekibindeki bir yöneticinin en iyi rakiplerimizden birini nasıl yeneceğimiz konusunda rekabetçi bir eğitim oturumu yönettiğini söyledi. İlk başta hayal kırıklığına uğradım çünkü bana danışılmadı. Sonuçta bu benim işim. Kötü bir iş mi yapıyordum? İşime güvenmediler mi?

Ama bunun aslında olumlu bir şey olduğunu anladım. Bu kişiye birkaç antrenman seansı boyunca rehberlik etmiştim ve şimdi bir tanesini kendisi yapacak kadar rahat hissediyordu. Öğrenci öğretmen olmuştu ve ben başka bir evangelist yaratmıştım. Rekabet kültürü canlı ve iyi durumda.