Dlaczego tworzenie kultury inteligencji konkurencyjnej powinno być kolejnym krokiem każdej marki?

Jednym z pierwszych pytań, które ludzie często mi zadają, jest to, jak dostałem się do kariery w inteligencji konkurencyjnej. I co zabawne, po trzech latach prowadzenia praktyki inteligencji konkurencyjnej w Sprout, naprawdę nie uważam tego za swoją pracę. Zamiast tego uważam się za konkurencyjnego ewangelistę i nauczyciela inteligencji.

Jasne, zarządzam codzienną strategią gromadzenia, syntezy i rozpowszechniania informacji o konkurencji w naszej firmie. Ale wierzę, że mój ogólny cel jest znacznie większy. Zapewniam, że działy w całej firmie Sprout wiedzą, jak włączyć inteligencję konkurencyjną do własnej pracy, a co ważniejsze, że koledzy rozumieją, jak przeprowadzać własne badania nad konkurencją, gdy nadejdzie czas.

Inteligencja konkurencyjna to kultura, a nie dział

Większość organizacji nie ma szczęścia, aby mieć samodzielny zespół zajmujący się analizą konkurencji. Nie oznacza to jednak, że firma nie powinna tworzyć środowiska, w którym decyzje podejmowane są dopiero po rozważeniu konsekwencji konkurencji. Dotyczy to zespołów wykonawczych, produktów, marketingu, sprzedaży i sukcesu klientów.

Kiedy po raz pierwszy dołączyłem do Sprout, byłem głównym źródłem informacji dla prawie każdego zespołu, który potrzebował pomocy konkurencyjnej. Zespół produktowy chciał wiedzieć, jakie cechy zabójcze są u naszych konkurentów. Zespół sprzedaży musiał wiedzieć, jak przechytrzyć konkurencję. Marketing chciał zrozumieć, kogo nasi konkurenci uważają za swoich głównych odbiorców i jak do nich przemawiają. Departamenty w całej Sprout miały żarłoczny apetyt na inteligencję konkurencyjną.

Szybko okazało się, że sama nie będę w stanie zaspokoić tego głodu. Chociaż zachęcono mnie, że wyraźnie mamy kulturę firmy, która dostrzega wartość wywiadu konkurencyjnego, musiałem dostosować swoją strategię i upoważnić te zespoły do ​​przeprowadzenia niektórych z nich na własnym rozpoznaniu.

Dobry zespół ds. wywiadu konkurencyjnego nie tylko dostarcza innym spostrzeżenia; zespół pomaga innym zrozumieć, czego muszą szukać i jak mogą to osiągnąć samodzielnie.

Przekonanie firmy, że CI jest ważne

Nasuwa się pytanie: jak zbudować kulturę firmy, która ceni inteligencję konkurencyjną? Może jesteś liderem na rynku i uważasz, że nie można się niczego nauczyć od konkurencji. A może uważasz, że Twój produkt jest jedynym na rynku, który robi to, co robi.

Zapewniam, że w obu przypadkach się mylisz. Biznes na całym świecie jest teraz bardziej konkurencyjny niż kiedykolwiek. Według raportu Crayon 2020 State of Competitive Intelligence, 90% firm twierdzi, że ich branża stała się bardziej konkurencyjna w ciągu ostatnich trzech lat, a 48% twierdzi, że stała się znacznie bardziej konkurencyjna. Brak kontroli nad dzisiejszymi głównymi konkurentami będzie kosztował firmę w krótkim okresie. Brak aktywnego badania potencjalnych konkurentów w przyszłości może zabić Twoją firmę w dłuższej perspektywie.

Zacznij od małych rozmiarów i pomóż działom zrozumieć, w jaki sposób mogą wykorzystywać inteligencję konkurencyjną w procesie podejmowania decyzji. Tak łatwo jest ugrzęznąć w codziennej pracy, że zespoły często zapominają o zrobieniu kroku wstecz i zbadaniu szerszego obrazu, co pomaga zmienić korzystanie z CI z zachowania w nawyk.

Odnoszące sukcesy firmy tworzą produkt lub usługę, którą kochają ich klienci i które wyróżniają się na tle reszty rynku. Robią to, rozumiejąc, co działa, a co nie w konkurencyjnych produktach i biorąc to pod uwagę. Zarówno w sukcesach, jak i porażkach konkurencji jest lekcja dla Twojej firmy.

Nie opowiadam się za podejmowaniem decyzji wyłącznie z powodu konkurencyjnych aktualizacji. Takie ruchy reaktywne są zbyt często impulsywne i skupiają się na krótkoterminowych zyskach. Ale ponieważ Twoja firma określa swój przyszły kierunek strategiczny, to, co robi Twoja konkurencja, powinno mieć kluczowe znaczenie.

Wykorzystanie konkurencyjnej inteligencji w działaniu

Kiedy Sprout wprowadził na rynek nasz produkt Social Listening w 2018 roku, mój zespół odegrał kluczową rolę we wspieraniu innych działów w drodze do mety. Oto próbka tego, jak to wyglądało:

• Produkt : Ściśle współpracowaliśmy z menedżerami produktu, aby określić, które funkcje są mile widziane, a które niezbędne. Było to kluczowe, aby zrozumieć, co reprezentuje minimalny opłacalny produkt. Zbadaliśmy również rynek terenów zielonych, które moglibyśmy wyrzeźbić jako własny dzięki unikalnemu zestawowi funkcjonalności.
• Sprzedaż : Nasz zespół sprzedaży miał zobaczyć zupełnie nowy zestaw konkurentów i musiał być przygotowany na rozmowę o tym, jak różni się nasz produkt. Oznaczało to, że potrzebowaliśmy nowych konkurencyjnych kart bitewnych do sprzedaży.
• Marketing : musieliśmy zrozumieć, jakie komunikaty najlepiej pasują do naszej grupy docelowej i jak możemy to odróżnić od tego, co mówili inni na rynku. Wymagało to pełnego audytu wiadomości, więc byliśmy przygotowani do rozpoczęcia działania z pozycją i punktem widzenia, które wyróżniały się spośród szumu.

W żadnym momencie tego procesu inteligencja konkurencyjna nie odzywała się. To nie my budowaliśmy, sprzedawaliśmy lub reklamowaliśmy produkt. Ale byliśmy integralną częścią procesu wprowadzania produktu na rynek. W świecie, w którym tylko połowa firm korzysta z zebranych informacji, mam szczęście pracować w organizacji, której kultura ceni te wkłady.

Jeśli chcesz zajść daleko, idź razem

Rozmawiałem z innymi w tej dziedzinie o tym, jak zrównoważyć potrzebę kierowania spostrzeżeniami na temat rywalizacji dla innych zespołów i dać im autonomię w odkrywaniu ich własnymi wysiłkami. Jestem zaskoczony liczbą osób, które chcą mieć całkowitą kontrolę nad wyjściami. To niesamowicie krótkowzroczne podejście. Jeśli chcesz zbudować kulturę firmy, która ceni inteligencję konkurencyjną, musisz dać wszystkim możliwość zdobycia jej wtedy, gdy jej potrzebują, a nie wtedy, gdy możesz ją im przekazać.

Kilka miesięcy temu rozmawiałem z jednym z naszych dyrektorów sprzedaży, który poinformował mnie, że menedżer w jego zespole poprowadził sesję treningową, jak pokonać jednego z naszych czołowych konkurentów. Na początku byłem sfrustrowany, ponieważ nie konsultowano mnie. W końcu to moja praca. Czy robiłem złą robotę? Czy nie ufali mojej pracy?

Ale przyszło mi do głowy, że to właściwie był pozytyw. Przeprowadziłem tego osobnika przez kilka sesji treningowych i teraz czuł się na tyle komfortowo, że sam wykonał jeden. Uczeń został nauczycielem, a ja stworzyłem kolejnego ewangelistę. Kultura rywalizacji jest żywa i ma się dobrze.