한 회사가 확장을 전혀 하지 않음으로써 확장하는 방법

오랜 친구인 Ethan Frisch와 Ori Zohar가 힘을 합쳐 공익법인 Burlap & Barrel을 만들었습니다. Ethan의 아프가니스탄 인도주의 및 구호 활동에서 영감을 받은 Burlap & Barrel은 단일 원산지 향신료를 소비자에게 직접 제공하는 동시에 농부들에게 재정적 지속 가능성을 제공합니다. Shopify Masters의 이 에피소드에서 Ori는 회사가 재정적으로 독립하고 연간 사회적 영향 보고서를 발행하며 판매량을 낮게 유지하여 성장하는 이유를 우리와 공유합니다.

이 에피소드의 전체 스크립트를 보려면 여기를 클릭하세요.

메모 표시

• 상점: 삼베 & 배럴
• 소셜 프로필: 페이스북, 트위터, 인스타그램
• 권장 사항: Stamped.io, 고급 배송 규칙(Shopify 앱)

모기지론과 향신료: 두 세계가 충돌했을 때

Felix: 당신과 당신의 공동 창업자는 이 사업이 어떻게 만들어졌는지에 대한 흥미로운 이야기를 가지고 있습니다. 그것에 대해 조금 더 알려주세요.

Ori: 이 시점에서 우리는 거의 12년 동안 친구였으며 그는 항상 놀라운 요리를 하고 있었습니다. 그는 심지어 뉴욕시 주변의 소수의 레스토랑에서 일하고 있었습니다. 그가 요리를 할 때면 나는 그저 식탁에 앉기만 하면 되었고, 우리는 많은 공유 식사를 하며 친구가 되었습니다. 2010년에 우리는 게릴라 아이스크림이라는 아이스크림 사업을 함께 시작하기로 결정했습니다. 우리는 작은 아이스크림 카트를 가지고 뉴욕시 거리를 누볐고 모든 수익을 거리 자판기 Advocacy Group 비영리 단체에 기부했습니다.

당시 생과자 셰프였고 아이스크림을 많이 만들어서 "아이스크림으로 뭔가 하고 싶다"고 말하자 모두들 "이상한 생각이지만 오리에게 말을 걸자. 우리 사업 친구다"고 말했다. 나는 그 말을 듣고 "대단하다, 내가 들어왔다. 우리가 하고 있다"고 생각했습니다. 2010년 여름을 위해 4개월 동안 실행했습니다. 순조롭게 진행되었습니다. 같이 일하는 걸 좋아했고 생각보다 아이스크림도 많이 팔았고 자선단체에 기부를 해서 언론에서도 많이 들렸어요. 정말 재미있는 경험이었습니다. 그 후 런던에서 국제개발 석사학위를 취득하고 아프가니스탄 구호활동가로 일하게 되었습니다. 그는 여전히 요리를 하고 일 외에 음식과 관련된 온갖 일을 하고 있었는데, 그는 북부 아프가니스탄에서 자라는 이 야생 커민을 보고 깜짝 놀랐습니다. 뉴욕 최고의 주방에서 온 그는 그렇게 좋은 향신료를 본 적이 없었습니다. 그는 "저 밖에 뭐가 더 있는지 궁금합니다."라고 말했습니다. 그리고 향신료를 재배하고 있는 전 세계의 향신료 농부들에게 직접 손을 내밀기 시작했습니다.

그러던 중 그 여름이 지나고 치과에 가서 이를 닦았습니다. 내 치과의사는 "무슨 짓을 한거야?" 나는 "여름에 아이스크림 장사를 했다"고 말했다. 나는 4개의 충치가 있었다. 그래서 그 문제를 해결하고 샌프란시스코로 이사하여 모기지 회사를 시작했습니다. 저는 다음 단계로 넘어가고 싶었고 모기지를 받을 때 자신이 무엇을 하고 있는지 아무도 모르기 때문에 더 쉽고 간단한 모기지 프로세스를 만드는 방법에서 이 기회를 찾았습니다. 나는 다른 남자와 파트너가 되었고 결국 돈을 모으고 슈퍼 브로커와 같은 이 모기지 회사를 시작했습니다.

당신은 우리를 찾아왔고, 우리는 45개의 대출 기관과 일했고, 우리는 전체 모기지 과정을 통해 당신을 안내하는 것을 도왔습니다. 그리고 저는 이 VC의 지원을 받고, 성장하고, 성장하고, 성장하는 사고방식의 이 미친 4년을 보냈습니다. 우리는 3,200만 달러를 모금했고 100명이 넘는 직원을 고용했습니다. 우리는 이 손익분기점에 도달하기 위해 우리가 운영하는 매달 현금을 소각했습니다. 4년 후, 우리는 돈이 떨어졌습니다. 우리는 계약서에 서명을 했는데 투자자들이 우리를 속여 파산시키려 해서 결국 우리는 사업을 매각하게 되었습니다. 우리 투자자들 중 일부는 돈을 돌려받았지만, 저는 돈을 모으고, 사업을 운영하고, 사람을 고용하고, 팀을 구성하고, 무엇을 해야 하고, 무엇을 하지 말아야 하는지에 관한 이러한 모든 결정을 내리는 데 필요한 것이 무엇인지에 대해 미친 듯한 회오리바람 교육을 받았습니다. 할 것. 그때까지 Ethan은 돌아와서 소수의 농부들로부터 약간의 향신료를 가져와서 말했습니다.

우리는 Burlap & Barrel이라는 회사를 시작하게 되었습니다. 우리는 전 세계의 소규모 농부들로부터 직접 단일 원산지 향신료를 공급합니다. 우리는 농민들에게 상품 시장보다 훨씬 더 많은 돈을 지불하고 그들을 직접 수출하도록 설정했습니다. 그런 일은 없었습니다. 공익법인 사회적기업입니다. 그래서 우리는 파트너 농부들의 생계를 개선하기 위해 노력하고 있으며 세계 최고의 레스토랑 주방에 우리의 향신료를 공급합니다. 실내 식사가 여전히 허용되는 11 Madison Park 및 Momofuku Ko와 함께 일하곤 했습니다. 우리는 Dig In 및 Sweet Green과 협력하지만 전국의 가정 요리사와도 협력합니다. 대유행은 우리 사업의 설정을 정말 바꿨지만, 그렇게 해서 함께 하게 되었고 이제 우리는 Burlap & Barrel을 시작한 지 5년 차에 접어들었습니다.

Felix: 당신은 다양한 종류의 사업에 대한 경험이 많습니다. 이러한 전환이 어떻게 생겼는지 알려주십시오.

Ori: 몇 년 동안은 회사의 생명이 더 이상 위태롭지 않은 편안한 직업을 받아들일 거라고 생각했습니다. 내가 일을 할 수 있고 더 큰 질문에 대해 걱정할 필요가 없지만 마지막 회사와 함께 다른 공동 설립자는 과도기적 위치에 머물렀습니다. 우리 둘 다 새로운 소유자로 전환할 필요가 없었습니다. 역할 사이에 9개월이 걸렸습니다. 그래서 시간을 내어 아르바이트를 했습니다. Burlap & Barrel의 공동 창립자인 Ethan은 이미 일을 시작했고 향신료를 도입하고 있었습니다. 기회를 파고들수록 더 흥미롭고 설득력 있게 들렸습니다.

회사를 운영하기 힘들고, 외로울 수도 있고 스트레스를 받을 수도 있습니다. 당신은 사람들을 고용하고, 사람들을 해고하고, 급여를 받으려고 노력하고 있습니다. 모기지 회사가 끝날 때 깨달은 큰 사실 중 하나는 다른 접근 방식을 취하고 싶었다는 것입니다. Burlap & Barrel과 함께 영리를 목적으로 하는 벤처 지원을 받는 고성장 회사가 아닌, 우리는 부트스트랩을 했고 회사의 거의 전체 기간 동안 수익을 냈습니다. 우리는 미래에 사용해야 할 일부 팀을 고용, 고용 및 고용하는 대신 제한된 직원으로 매우 린 방식으로 운영하는 방법에 초점을 맞추려고 노력했습니다. 이 회사는 설정 방법에서 마지막 회사의 거의 거울 이미지입니다. 전자 상거래를 할 수 있고 Shopify를 사용할 수 있다는 것은 우리가 이 회사를 원격으로 낮은 오버헤드 방식으로 운영할 수 있게 해주는 핵심 요소 중 하나였습니다.

벤처 캐피탈 지원 또는 부트스트랩? 귀하의 비즈니스에 적합한 결정

Felix: 모기지 회사를 통해 3,200만 달러를 모을 수 있었습니다. 자본 조달과 부트스트랩의 장단점은 무엇입니까?

Ori: 벤처 캐피털은 회사가 확장하고 성장하고 세계를 장악하는 데 도움이 되는 놀라운 힘이 될 수 있지만 대부분의 회사에는 적합하지 않습니다. 많은 기업가들이 거액의 돈을 모으는 것을 축하하지만, 당신이 "이봐, 우리는 우리가 하고 싶은 일을 수익성 있게 하지 못해서 의미 있는 돈을 팔아야 하니까"라고 말하는 것이 나에게 약간 반직관적으로 보입니다. 이 작업을 수행하기 위해 우리 회사의." 많은 사람들은 돈을 모으는 것을 어딘가에 도달하기 위한 수단이 아니라 목적으로 봅니다. 대부분 활주로를 활주하는 비행기가 있는 것 같았고, 활주로 끝에서 추락해 화상을 입거나, 아니면 모든 부품을 알아내고 그것을 얻기 위해 모든 부품을 바꿔야 하는 것 같았습니다. 이륙 및 비행.

그게 너무 스트레스였어요, 아시죠? 우리가 이 모든 직원들에게 회사에 합류하도록 설득한 다음 그들의 눈을 보고 "이봐, 급여를 받을 수 있을 때까지 2주만 더 시간을 주세요. 조금만 더 시간을 주세요. 우리는 거의 거기." 우리는 항상 쫓고 있었습니다. 우리 투자자들과 함께 미친듯이 성장할 사업을 찾고 있었고 그들은 그것이 우리 사업이든 다른 사람의 사업이든 그다지 신경 쓰지 않습니다. 그들은 20개의 투자, 50개의 투자를 가지고 있습니다. 그들은 회사의 80%가 파산하려고 하는 것을 개의치 않습니다.

그러나 우리는 회사가 하나뿐이기 때문에 신경을 썼고 이것이 우리의 유일한 타기였습니다. 그런 부담을 조금 덜고 조금 더 시간을 갖고 우리 회사의 엔진을 파악할 수 있었으면 좋겠습니다. 마케팅 팀, 엔지니어링 팀 및 기타 모든 것을 구성하기 전에 작동 방식, 수익을 낼 수 있었던 방법. 직원은 비용이 많이 들고, 비즈니스를 근본적으로 성장시키고, 마진을 늘리고, 비즈니스의 역동성을 개선하는 데 도움이 되는 방식으로 직원을 배치할 수 없다면 비즈니스를 먹먹하게 하거나 강제로 일하게 할 수 있습니다. 귀하의 비즈니스에 좋지 않은 결과를 초래하는 단기적인 결정을 내리기 위해.

그래서 “이번 달에 어떻게 수익을 높일 수 있습니까? 우리가 수익으로 얻는 것보다 인수에 더 많은 돈을 쓰고 있다는 것은 중요하지 않습니다.” 외부 압력으로 인해 이 벤처 지원 사업을 하는 동안 항상 고려하게 된 손실 손실 상황입니다. Burlap & Barrel에는 그런 것이 없습니다. 우리는 우리 운명의 주인이며 동일한 마감일과 피상적인 목표가 없습니다. 그래서 우리는 이 사업을 우리가 원하는 방식과 미래의 잠재적인 대규모 급여일을 향해 서두르지 않고 운영하고자 하는 속도로 자유롭게 운영하고 있습니다.

고마진, 소량 비즈니스 모델로 수익성 최적화

Felix: 벤처 캐피털 모델에 대한 이 경험이 Burlap & Barrel에 내장된 일부 보호 장치에 영감을 주었습니까?

Ori: 벤처 캐피털 모델에서 우리에게 동기를 부여한 것은 다음과 같은 외부 이정표였습니다. 다음 6개월이 지나면 다음 수익이 발생합니다." 우리는 이러한 외부 측정항목을 지속적으로 추적하고 수치를 보기 좋게 만들기 위해 노력했습니다. Burlap & Barrel과 함께 우리가 지켜야 할 가장 큰 약속은 고객과의 약속입니다. 어떻게 하면 그들이 주문한 것을 제시간에 좋은 방법으로 얻을 수 있으며, 어떻게 하면 재미있고 흥미롭고 놀라운 것을 계속 제공할 수 있을까요? 이제 우리는 1000만 달러의 수익을 올렸지만 100만 달러에 그쳤던 저마진의 대량 생산 모델을 쫓는 것과 대조적으로 소비자에게 직접 판매하는 고마진의 소량 생산이라고 부르는 일을 하게 되었습니다. 이익에.

나는 160만 달러를 하고 소비자 직접 모델을 통해 100만 달러의 이익을 내고 싶습니다. 우리는 자신의 운명을 계획하고, 얼마나 성장하고 싶은지, 언제 성장하고 싶은지 결정해야 합니다. 그리고 우리는 지금 자원이 풍부하기 때문에 그러한 결정을 내릴 필요가 없고 더 이상 회사에 베팅할 필요가 없습니다. 이제 우리는 다음 6개월 동안 우리가 성장하는 데 도움이 되기를 희망하는 회사의 일부에 투자하고 있지만 눈을 멀게 할 수 있는 동일한 실존적 스트레스는 없습니다. 급하지 않지만 회사를 구축하는 데 중요한 일 대신 시급하고 중요하지 않은 일을 많이 하게 됩니다. 장기적으로 지속 가능한 회사를 구축하려면 "4년 후에 퇴사할 거에요. 무슨 일이 있어도 수익을 높이자. 그러면 다른 사람의 문제가 될 것입니다. 우리가 이 회사를 팔면."

Felix: 왜 저수익, 고용량 사업이 고수익, 소량 사업보다 당신에게 더 매력적일 수 있는지 자세히 설명해 주시겠습니까?

Ori: 우리는 식품 회사이기 때문에 식품의 예를 들어보겠습니다. 우리는 "내가 Whole Foods에 들어갈 수만 있다면 그날이 올 것이다. 그것이 내가 할 수 있는 최선의 일이다."라고 말하는 많은 기업가들의 말을 듣습니다. 현실은 대형 식료품점, 대형 판매자와 함께 일할 때 결국 달러당 55센트에서 70센트 사이입니다. 당신은 작은 회사이기 때문에 판매 원가는 여전히 상대적으로 높고 마진은 여전히 ​​상대적으로 적습니다. 이제 이 회사와 협력하기 위해 당신이 하는 일은 "좋아, 내가 할게. Whole Foods를 통해 수백만 달러의 매출을 올린 다음 이를 통해 규모를 키울 수 있고 나중에 마진을 올릴 수 있기를 바랍니다." 당신은 이 모든 일이 잘 될 것이라는 생각에 회사에 베팅하고 있으며 Whole Foods가 "그거 알아? 잘 팔리지 않았어." 그럼 어떻게 하세요? 그럼 어디로 갑니까?

이 거대하고 큰 플레이어가 당신을 지배하고 있기 때문에 다른 채널 파트너가 없습니다. 내가 할 일이라고 가정 해 봅시다. 나는 천만 달러의 수익을 창출하고 그것을 통해 백만 달러의 이익을 이상적으로 누출하고 싶습니다. 내가 실수를 했다면, 내 제품을 제대로 포장하지 않았거나, 어떤 이유로든 제품이 거부당했다면. 내 모든 제품을 담고 있는 컨테이너가 지연되거나 파괴되거나, 그 안에 버그가 있거나, 그 과정에서 발생할 수 있는 수백만 가지의 일들이 있다면, 그로 인해 내 이익이 100만 달러에서 50만 달러, 0 또는 0이 될 수 있습니다. 부정적으로.

당신은 이 수익성의 가장자리에서 흔들리고 있는 이 게임을 하고 있습니다. 그것이 당신에게 잘 맞지 않는다면, 당신은 돈을 모으고 당신의 사업의 의미 있는 부분을 팔아야 합니다. 당신은 사업에 베팅했고, 당신은 졌습니다. 그것이 우리가 벤처 지원 회사와 하루 종일 하고 있던 일입니다. 우리는 계속해서 계속해서 우리 사업에 돈을 걸고 있었고, 그것은 기업가이자 설립자로서 스트레스가 많은 위치입니다. 우리가 했으면 하는 바램은 처음 몇 년을 우리 비즈니스의 정말 강력한 기초를 설정하는 데 보냈습니다. 우리는 훨씬 더 작을 수 있었지만 수익성이 있었고 기본 사항을 알고 나면 확장할지 여부에 대해 생각할 수 있습니다.

아래에서 위로 가려고 하지 말고 에베레스트 베이스캠프에 가자. 그런 다음 "훌륭합니다. 유기적 성장이 잘되고 있습니다. 계속 이 일을 하게 해주세요. 두 배로 늘리겠습니다."라고 말하거나 "좋아, 이제 이것이 어떻게 작동하는지 이해하고, 내 이익이 무엇인지 이해합니다"라고 말할 수 있습니다. 마진은 비즈니스, 역학 및 위험이 무엇인지 이해합니다. 이제 자금을 모으고 향후 12개월 동안 10배 또는 20배 성장할 수 있는지 확인하겠습니다." 그런 식으로 갈 때 선택 사항을 유지합니다.

그것이 바로 우리가 Burlap & Barrel에서 하고 있는 일입니다. "향신료는 어떻게 수입합니까? 포장은 어떻게 합니까? 고객은 무엇을 원합니까? 고객은 무엇에 관심이 있습니까?" 우리는 많은 고객들에게 이메일을 보내고 "구매해주셔서 감사합니다. 우리가 무엇을 더 잘할 수 있었을까요? 어떤 것을 선호했을까요?"라고 말합니다. 우리는 배우고 있으며 모델이 어떻게 더 잘 작동하는지 알아내고 있습니다. 우리는 돈을 모을 필요도 없고, 우리가 소유한 거대한 창고도 필요하지도 않고, 대규모 포장 시설도 필요하지 않다고 결정했습니다. 우리는 계속 성장하고 이익을 계속 사업에 재투자하고 이를 유지할 수 있습니다. "10%의 마진으로 많은 판매를 하고 싶습니까?"의 차이점 또는 "60% 또는 70%의 마진으로 더 적은 판매를 하고 싶습니까?" 같은 수익을 얻게 되지만 부트스트랩되고 고객이 제공하는 수익은 충성도가 높은 고객이 훨씬 더 많고 집중 위험이 훨씬 적습니다. , 그리고 우리는 훨씬 다른 방식으로 우리의 운명을 통제할 수 있습니다.

"내가 원하면 그것을 구축해야 한다고 생각하는 마지막 비즈니스에 이르렀을 것입니다. 이제 우리는 더 잘할 수 있고 그것이 비즈니스의 핵심이라면 우리가 해야 한다고 말하고 있습니다. 그렇지 않으면 해."

Felix: 다른 기업가들이 확장하기 전에 통합하는 데 중점을 두도록 권장하는 전자 상거래 비즈니스의 기본 사항은 무엇입니까?

Ori: 돈을 모으거나 큰 돈을 빌릴 때 많은 시간이 걸리게 되는 것은 이러한 5년 예측을 수행하는 것입니다. 당신이 발표하는 사람은 당신이 그것을 만들고 있고 지금부터 한 달 안에 그들이 틀릴 것이라는 것을 알고 있습니다. 이것을 구축해야 했기 때문에 많은 추측을 했다는 것을 알고 있습니다. 모든 사람들은 "5년차에 우리가 세계를 장악할 것입니다. 우리는 전체 시장의 10%를 소유하고 있습니다."라고 말하는 경향이 있습니다. 양측이 "아마도요. 그러면 좋겠군요."라고 주장하는 것은 이 재미있는 거짓말입니다.

대신 "알겠습니다. 향신료 비용은 얼마인가요? 운송 비용은 얼마인가요? 창고는 어떻습니까? 포장 및 배송은 어떻습니까? 상자는 어떻습니까? 언제 깨질까요?" 이 모든 작업이 어떻게 작동하는지에 대한 이러한 모든 실습 운영 질문에 대해 아주 작은 방식으로 먼저 답해야 합니다. 첫해에 공동 창업자는 거실을 향신료 가공 시설로 등록했고 1000kg이 넘는 향신료를 가지고 있었고 손으로 물건을 포장했습니다. 많은 기업을 죽이는 결과를 초래하는 것은 결국 입증되지 않은 많은 가설에 비즈니스에 투자하게 된다는 것입니다.

많은 회사가 적합하지 않거나 회사에 적합한 역할이 아닌 역할에 너무 일찍 사람을 고용합니다. 회사는 너무 일찍 영업사원을 고용하고 "당신이 내 제품을 판매합니다. 나는 그것을 어떻게 팔지 모릅니다. 당신이 그것을 판매합니다."라고 말할 것입니다. 마지막 회사에는 15명의 마케팅 팀이 있었고 20명의 엔지니어링 팀이 있었고 직원들은 너무 비쌌습니다. 어느 회사의 장부를 보면 가장 많은 비용이 급여와 직원 관련 비용입니다. 사람을 고용하는 것은 문제가 없습니다. 필요에 따라 고용해야 하지만 비용이 얼마인지 알고 "이봐, 이 문제를 해결하려면 누군가에게 한 달에 5만 달러 또는 만 달러를 지불해야 합니까, 아니면 제가 할 수 있습니까? 한 달에 1000달러로 문제를 해결할 수 있는 더 현명한 방법을 찾으시겠습니까?" 파트타임 직원일 수도 있고 외부 전문가일 수도 있습니다. 그러나 많은 회사들이 결국 현금 문제에 봉착하게 됩니다. 그들은 그들의 비즈니스가 지원할 수 있는 것보다 너무 큰 팀이며, 이는 결국 어려운 일입니다.

사업 초기에는 자체 포장 시설과 창고를 설립할 수도 있었습니다. 우리는 10년 임대 계약에 서명하고 기계와 장비에 수십만 달러를 지출해야 했을 것이고, 6개월에서 1년 후에는 그 금액을 초과했을 것입니다. 대신, 우리는 주문 처리 센터의 공동 포장 시설에서 일하고 있으며 각 장소에 8명의 직원이 우리 비즈니스에서 풀타임으로 일하고 있지만 급여에 포함되어 있지 않습니다. 우리는 그들의 서비스에 대해 매달 그들에게 비용을 지불하지만 우리는 그 간접비를 가질 필요가 없습니다. 누군가 아프다고 전화해도 나는 그들의 교대에 대해 걱정할 필요가 없습니다. 누군가가 그만두면 나는 그것에 대해 걱정할 필요가 없습니다. 그들은 모든 서류와 보험, 그리고 우리 사업뿐만 아니라 그들이 서비스하는 다른 모든 사업을 지원하는 데 필요한 모든 것을 가지고 있습니다. 우리는 우리가 직접 했을 때보다 훨씬 더 나은 수준의 서비스, 훨씬 더 큰 시설 및 더 나은 장비를 이용할 수 있습니다.

나는 그것을 원하면 그것을 구축해야 한다고 생각하며 마지막 사업에 임할 것입니다. 이제 우리는 우리가 더 잘할 수 있고 그것이 비즈니스의 핵심이라면 우리가 해야 한다고 말하고 있습니다. 우리는 향신료 항아리를 상자 안에 넣고 테이프로 막는 사람이 될 필요가 없습니다. 우리는 완전히 최적화된 창고와 이를 수행하도록 훈련된 팀을 가진 누군가를 가질 수 있습니다. 우리가 확장하면 그들은 우리 계정에 20명을 더 할당할 수 있고 우리가 직접 했다면 절대 할 수 없는 방식으로 물건을 옮길 수 있습니다.

기업가로서의 성공을 달성하기 위해 중점을 두는 고가치 영역 식별

Felix: 처음부터 사업을 시작한 첫 해에 중점을 두는 몇 가지 핵심 영역은 무엇입니까?

Ori: 돈이 있고 펀드레이징을 하고 투자자들이 돈을 쓰기를 기대하면 그들은 당신이 빠르게 확장되기를 기대합니다. 모기지 회사의 벤처 캐피탈 모델에서 우리는 우리가 알지도 못하는 사이에 전체 팀을 고용하게 되었습니다. 우리는 이 사람들에게 이런 식으로 판매해야 한다고 생각하므로 이를 수행할 정규직을 고용합시다. 더 제한된 리소스를 갖는 것은 결국 강제적인 기능이 되며, 결국 비즈니스가 필요로 하는 것보다 미래에 필요할 수 있다고 생각하는 것에 더 많은 초점을 맞추게 됩니다.

첫 해의 대부분은 "우리 제품은 어디에서 가져오는가? 공급업체와 어떻게 협력합니까?"와 같은 비즈니스의 기본을 이해하려고 노력했습니다. 우리의 경우 파트너의 농부는 "우리에게 평균적인 주문은 무엇입니까? 좋습니다. 평균 주문이 $65이고 해당 주문의 배송료가 약 $15라고 가정해 보겠습니다. 자, 우리 재료는 무엇입니까? 글쎄, 우리의 매출 원가(COGS, Cost of Goods Sold)는 약 30%입니다." 당신은 이것을 천천히 분해하기 시작하고, 이 모든 개념적 가설은 검증된 가설로 귀결됩니다. 그런 다음 저는 "좋아요, 우리가 우리 제품에 대해 얼마를 지불하고 있습니까? 오늘 포장? 10배 더 주문하면 30%를 절약할 수 있습니다."

"우리는 더 이상 이러한 가상 연습 및 비즈니스 모델링을 수행하지 않습니다. 대신 고객과 직접 대화하고 있습니다."

천천히 계획하고 확장하기 시작하면 됩니다. 결과적으로 보면 훨씬 더 유기적인 성장 방법이 있고 우리가 성장하고 새로운 향신료를 도입하고 새로운 크기를 추가할 때마다 그것에 대한 위험이 훨씬 적다고 느끼기 때문에 예를 들어 첫해에 우리는 처음 시작할 때는 향신료가 12개 밖에 없었고 결국 20개로 늘었습니다. 지금은 45개가 있습니다. 아이디어는 첫 해에 고객이 물건을 구매하고 우리가 그들에게 이메일을 보내 "이봐, 어떻게 우리 찾았어?" 그들은 그들이 우리를 어떻게 찾을 것인지 우리에게 말했고, 그것은 우리에게 마케팅에 대한 통찰력을 주었습니다.

우리는 "다른 어떤 향신료를 원하십니까?"라고 말할 것입니다. 20명이 마늘을 원한다고 말하면 우리는 마늘을 사면 팔릴 줄 압니다. 우리는 더 이상 이러한 가상 연습과 비즈니스 모델링을 하지 않습니다. 대신 고객과 직접 대화하고 있습니다. 너무나 자주 그들은 우리에게 그들이 원하는 것을 말하고 그들이 선호하는 것을 우리에게 말합니다. 2020년에 고객들은 향신료에 거르는 뚜껑을 원한다고 말했습니다. 우리는 전에 그런 요청을 한 적이 없었지만 전염병 때문에 집에서 요리하고 온라인으로 향료를 구매하는 사람들이 훨씬 더 많았습니다. 우리 스스로는 이것을 생각하지 못했을 것입니다.

우리는 항아리 제조에서 항아리의 틀을 바꿨고 이제 우리는 천천히 우리 라인 전체에 체액 캡을 출시하고 있으며 사람들은 그것에 대해 매우 만족하고 있습니다. 그것은 충성도를 만들고 있으며, 고객들은 우리가 그들의 말에 귀를 기울인 것에 기뻐하고, 그것이 판매에 반영되고, 우리 제품이 더욱 좋아지고 있습니다. 우리 제품을 처음 경험하는 모든 신규 고객을 위해 우리는 훨씬 더 잘 생각하고 그들의 요구를 훨씬 더 잘 충족시키는 제품을 가지고 있습니다. 몇 번이고 고객과 대화하고, 그들이 좋아하는 것을 보고, 그들이 좋아하지 않는 것을 보고, 우리가 갖고 싶어하는 것을 보는 것만으로 우리는 개선되고 있습니다. 확장 가능한 접근 방식은 아니지만 매주 고객과 10개의 대화를 나눌 수 있다면 더 똑똑해질 것입니다. 우리는 고객이 우리에게 쉽게 연락하여 고장난 것, 잃어버린 것, 작동하지 않는 것, 만족한 것을 볼 수 있도록 합니다. 우리가 새로운 것, 새로운 기능, 새로운 제품, 새로운 비즈니스 방식을 출시할 때마다 모든 고객 피드백에서 그것이 그들이 기뻐할 것이라는 것을 알고 있기 때문에 위험이 매우 낮을 것입니다.

Felix: 초기에 투자하여 비즈니스를 성장시키고 오류의 여지를 확보하는 데 도움이 된 가장 중요한 영역은 무엇입니까?

Ori: 사람들은 특히 실리콘 밸리의 만 지역에서 확장성에 집착합니다. 왜냐하면 마진이 있는 곳이 바로 비즈니스가 시작되는 곳이라는 생각 때문입니다. 우리의 생각은 조금 다릅니다. 대신 일대일 대화를 더 많이 하고 싶고 양보다 깊이를 선호합니다. "15달러 기프트 카드를 받을 시간을 주십시오."라는 이메일 설문 조사를 받은 경우. 아무도 그것을 채우지 않습니다. 회사의 공동 설립자로부터 "정말 감사합니다. 볼티모어에서 자랐어요? 저는 볼티모어에서 자랐어요. 어떻게 ..."라는 이메일을 받았다면? 그러한 귀중한 통찰력을 얻기 시작합니다.

확장할 때마다 작업을 더 효율적으로 수행할 수 있지만 잘못된 작업을 수행할 수 있습니다. 확장할 때 피벗하고 변경하기가 어렵고 좁은 경로를 따라가기 위해 무언가를 만들고 있습니다. 많은 일을 효율적으로 하는 것은 일반적으로 초기 기업이 해야 하는 일과 정반대입니다. 당신은 나와서 이렇게 말합니다. "무슨 일이 벌어질지 모르겠어. 아직 무엇이 반향을 일으킬지 모르겠지만, 거기에 몇 가지 물건을 내놓을 것이고, 나는 응답할 것이고, 피드백에 신속하게 대응하고 계속 변경하십시오."

상황이 어디로 가고 있는지 더 잘 알게 된 후 우리가 투자한 것은 재고였습니다. 우리는 성장하고 있었고 고객은 계속 "좋아요, 훌륭합니다. 품절을 중단하십시오. 더 많은 것을 가져 오십시오."라고 말했습니다. 그래서 우리는 재고에 막대한 투자를 했습니다. 공동 창립자의 거실에서 전문 공동 포장 시설로, 주문 처리 센터로 이전했습니다. 우리 비즈니스 투자 철학은 높은 가치와 낮은 가치를 구별하는 것이었습니다. 높음 가치는 저와 제 공동 설립자만이 할 수 있는 고유한 위치에 있는 것입니다. 종종 판매, 제품 개발, 상위 수준 운영 및 비즈니스 흐름 감독과 관련된 것이었습니다. 일이 어떻게 다른 곳으로 이동하고 있습니까? 우리는 더 많이 지출하고 언제는 그렇지 않습니까?저가치는 우리가 상자에 향신료를 넣는 사람이 될 필요가 없고, 선적하고 선적 라벨을 붙이거나 막대한 비용을 들여야 하는 사람이 될 필요가 없다는 것입니다. 창고 또는 저장 시설.

많은 초기 단계의 기업가들은 주문 처리 센터와 포장 시설에 대한 최소한의 금액이 있다고 생각하지만, 특히 아마존 시대에는 놀랄 것입니다. 지난 몇 년 동안 전자 상거래의 엄청난 성장과 함께 많은 창고와 주문 처리 센터가 소규모 회사가 들어오고, 작을 때 거기에 들어가고, 함께 성장할 수 있도록 작은 회사를 기다리고 있습니다. 그들을. 그 물건을 접시에서 꺼내면 영업, 파트너십, PR, 높은 수준의 조달을 포함하여 비즈니스 성장의 다른 부분에 더 많은 시간을 집중할 수 있게 되었습니다. 우리만이 할 수 있는 그 모든 일, 우리는 다른 누군가가 우리와 거래를 하도록 할 수 없고, 다른 누군가가 음식과 와인에 대한 인터뷰를 하게 할 수 없습니다. 그것은 설립자여야 하고, 그것은 우리여야 합니다.

우리는 우리 비즈니스에 가장 큰 영향을 미칠 수 있는 가장 높은 가치를 확인하기 위해 노력했습니다. 선 아래로 떨어지는 것은 무엇이든 "좋아, 어떻게 다른 사람을 불러들일 수 있지?"라고 말했습니다. 나는 우리의 부기를 할 필요가 없습니다. 나보다 훨씬 더 장부를 잘 할 수 있는 회계사를 고용할 수 있습니다. 우리는 사람들이 누구인지, 우리 주변에 필요한 지원 네트워크가 무엇인지 파악하기 시작했습니다. 이러한 것들의 일상을 관리하여 여전히 감독할 수 있을 뿐만 아니라 대부분의 시간을 우리가 할 수 있는 한 빨리 비즈니스 성장을 돕는 배후의 것들.

Felix: 당신은 각 사업과 함께 산업을 전환했습니다. 각 전환에서 어떻게 업계를 따라잡을 수 있었습니까?

Ori: 저는 항상 파트너가 있는 기업가였습니다. 저는 솔로 창업자가 된 적이 없습니다. 어떤 사람들은 그것을 할 수 있고 그것은 놀라운 일입니다. 그것은 내가 하는 방법을 배울 수 있는 것이 아닙니다. 내 전문 지식은 운영과 기업가 정신의 비즈니스 구축 측면에 대해 생각하는 것입니다. 저는 항상 믿을 수 없는 주제 전문가인 파트너가 있었습니다. 그것이 모기지 회사든, 아이스크림 회사든, 향신료 회사든, 법률 회사든, 당신이 하고 싶은 무엇이든, 누군가가 깊이 들어가 업계와 내부 및 외부 정보를 알고 있는 주제 전문가이고, 비즈니스 빌더가 될 수 있고 전반적인 운영에 대해 생각할 수 있는 사람.

직원을 어떻게 고용합니까? 어떻게 보상합니까? 서비스 가격은 어떻게 책정합니까? 우리는 어떻게 우선순위를 정합니까? 이것들은 우리가 모든 단일 비즈니스의 모든 단일 반복에서 고투했던 모든 것입니다. 기업가 정신에는 더 많이 운동할수록 더 잘 할 수 있다는 점에서 근육에 가까운 것들이 있습니다. 당신은 그것을 반복해서 할 것입니다. 그것이 때때로 나를 도왔다. 나는 어린애 같았다. 나는 여전히 새로운 것을 배우고 있었다.

"기업가 정신에는 더 많이 운동할수록 더 잘 할 수 있다는 점에서 근육에 가까운 것들이 있습니다."

나는 향신료에 대해 배우는 것을 좋아하고 그것에 대해 더 많이 배우고 있으며 요리가 나날이 좋아지고 있지만 그것은 높은 가치가 아닙니다. 향신료에 대한 나의 지식은 내가 이 사업에 도입한 것이 아니라 가격, 마진, 지불 방법, 구조화 방법, 전략 수립 방법, 제한된 자원과 우선 순위를 활용하는 방법. 그것이 내가 테이블에 가져올 수 있었던 것입니다. 공동 창립자가 PR로 마법을 만들고 놀라운 향신료를 소싱하고 전 세계를 여행하고 농부를 만나고 사업의 그런 측면을 설정하는 동안 그것이 저에게 비밀 소스였습니다.

우리는 동전의 양면 같았고 서로를 잘 칭찬했습니다. 우리는 또한 우리 회사가 두 가지 전문 지식을 모두 보유하는 데 가치가 있었던 매우 다른 전문 지식을 나타냅니다.

고객 참여: 아마존과 경쟁하는 열쇠

Felix: 비즈니스 구축 측면에 대해 이야기할 때 첫해에는 무엇에 중점을 두는 경향이 있습니까?

Ori: 많은 기업가들이 제품 가격을 낮게 책정합니다. 그들은 그것을 "오, 나는 이것을 샀고, 여기에 합쳤습니다. 이 모든 것이 5달러여야 합니다."라고 보고 있습니다. 실제로, 당신은 그것을 보고 이렇게 생각해야 합니다. 우리가 해야 할 일은 고객에게 관대할 수 있는 방식으로 가격을 책정하고 예라고 말할 수 있고, 고객을 도우며, 작고 어리석은 회사에서 위험을 감수한 것에 대해 감사할 수 있는 방식으로 책정하는 것입니다.” 너무 자주, 기업가들은 결국 스스로를 과소평가하게 되며, 일이 잘못되거나 배송이 분실되거나 물건이 파손되면 "글쎄요, 제가 감당할 수 없습니다. 그것은 거래의 일부가 아니 었습니다. 나는 아마존이 아니다."

가장 중요한 것 중 하나는 고객에게 예라고 말하고, 기쁘게 하고, 놀라게 하고, 추가 상품을 제공하고 지속적으로 고객이 함께 일하고 있다는 사실에 흥분하도록 도울 수 있도록 충분한 마진을 확보할 수 있다는 것입니다. 작은 회사의 성장을 돕고 있습니다. 우리는 항상 작은 회사가 큰 회사보다 훨씬 더 나은 방식으로 할 수 있는 일에 대해 생각하려고 노력합니다. 그 중 하나는 공동 창립자가 해당 고객에게 연락하도록 하는 것입니다. 우리는 첫해에 고객과 이야기하는 데 많은 시간을 보냈습니다. Too many people sit and hypothesize and think big thoughts, and what we do instead is we email our customers and talk to them. You might see this is a recurring theme, but communication with our customers has been really important.

What that ends up doing from a business side is the customer is delighted to hear from a co-founder, we get really valuable feedback, and then the business is able to get better and better over time. We're able to hear directly from them, we don't need to think about something, we now know because the customer's told us what they want and what they like. Too many entrepreneurs think that to get started, there's this huge bar, there's this high hurdle for doing it perfectly and designing your packaging perfectly when instead our packaging is my co-founder putting spices into a little pouch, in some cases hand-writing the label on it, and you know what?

On one hand, no, that doesn't mean the product's at Whole Foods, but on the other hand, this was packed by hand by the founder of the company. 얼마나 멋진가요? These things that, on the surface, feel like competitive disadvantages could be competitive advantages that tell a story of how close you are to your customers and to the product. That was a lot of what the business was built on in the early days. It was how can we as a small company make it even more special? Look at how cool stuff is on Etsy where everybody's like, "Wait, I guess that that's handmade." That becomes a product that's worth a premium, versus so many founders talk about their products as being the opposite and needing to discount them because they don't look flashy and shiny. It's something worth leaning into that can feel a lot more like a competitive advantage.

Felix: When you are having these conversations with customers, what is the key feedback or most important question you're trying to answer for your business?

Ori: A lot of it ends up being almost like conversational format. You send somebody a survey, and you're going to get superficial answers. Oftentimes the most important information ends up getting exposed in a second or third email. What we want to get overall is to hear from them what we could do better or what delighted them that we shouldn't stop doing. Oftentimes it'll just be a personal note, seeing what they ordered from you, so if it was the first order, thanking them for it, if it was their second order, seeing what brought them back. Think about it like how you would talk to a friend, more so than how you want to talk to a faceless person.

We initially thought that our customers would be probably in their 30s, in cities, Instagramming all their food, you know. People care about where their food comes from, and what we found out is that our customers are primarily women, primarily in their 50s and 60s, and primarily outside of major cities. This was in our first couple of years that we saw this, and our audience has expanded since then, but then it made sense. They're cooking three square meals a day for themselves and their families, they're knowledgeable cooks, they have some disposable income, and they're not anywhere near a local grocery store or a high-end specialty store.

"So many companies don't have that connection to their customers. They assume that that connection to their customers is impossible."

They're used to buying the things they love online, we don't have to convince them to not go to their Whole Foods. They're already buying great ingredients online, and we wouldn't have known that if we didn't email our customers. We also noticed that we had a higher percentage of @aol.com email addresses, so we were like, "What's going on here?" We realized that our customer base was a little bit older, but there was so much gold in those interactions. We made our website higher contrast, we increased the size of the text, we made bigger bolder images, we added a lot more text on the page because it seemed like our customers liked to read about the products and would read every word on our website and ask us even more detailed questions.

So many companies don't have that connection to their customers. They assume that that connection to their customers is impossible. We try to automate things like how do we catch incorrect addresses, right? We added address verification. Say somebody doesn't know where their order is, we should make it a lot easier to track your order and be better about proactive emails. Now have a team of customer support people that were existing customers that said, "Hey, I love your business, can I help out?" They look and cook like our audience. They're super thoughtful, and when somebody says, "Hey, there's this new spice that I've been thinking about, what do I do with it?" I want somebody that's a cook to come in and talk to them about it. I don't want somebody that's outsourced or in another country that maybe never even tried our spices, that's going to be a much different conversation.

I want to maximize face-to-face time, but in these high value moments. In these moments where somebody's coming in and would love to talk to somebody who's an expert, versus doing the exact opposite like every airline and cable company has done, which is just outsourced to the lowest cost possible. Then you have these high friction and frustrating interactions with your customers. Instead, there's a moment there where the customer is upset or confused or has a question, we can either win them over, or we can lose them forever. By having thoughtful, expert, professional customer support people that know the spices well, we're able to turn those from questions into lifelong customers. That's worked again, and again, and again. In the beginning, my co-founder and I were doing that, so we got to do the template for that, for what customer support should look like.

When we brought people on, we were like, "Hey, shadow us. Let us show you how we do this." They jumped right in and figured it out immediately, and it's been wonderful ever since.

Developing content based on customer feedback

Felix: You mentioned you had a lot of text on the website. How did you know that was what your customers wanted, to read more about the products themselves?

Ori: At the beginning, we said we don't know what our customers are going to want. Maybe they'll want social proof, so we added reviews. Maybe they'll want photography, maybe they want to read. We got a lot of emails asking about the spices and asking for more information, and so we ended up saying, "Oh this is interesting. Great. Let us talk to you all day long about where cinnamon comes from and what makes this cinnamon so special." We loved that. We got really good responses from customers reading the website saying, "That's so interesting, I never knew that cinnamon was tree bark. This farmer's story is cool." That's a competitive advantage. Other spice companies, if they're not sourcing directly, they don't know who the farmer is, they don't know exactly where it grew, they don't know what makes it this massive commodity version of this product that is truly an average, and then often that average is, you know, below average.

That's where we got to talk to our customers. We had a number of customers say, "Hey, I want one of everything on your site," and we were like, “add one of everything to your cart," and they were like, "no, we want you to do it." We heard that from a handful of people, and we said, "Okay, we're going to introduce our complete collection." With one click, you get one of everything on the site, and it ends up being between $250 and $300 depending on how many spices we have on the site at any given time, that was our eighth highest revenue driver in 2020, which I couldn't believe. I had no idea that people would want to spend that money, but a lot of people were either sending it as housewarming gifts, or some would say, "Hey, my spices are really old, I'm going to do a fully pantry renovation."

It comes time and time again to customers emailing us and reaching out. We've tried to make our site in a way that it's easy to reach us, to reach out to us in any way that you want, because when a customer runs into something, and they have a question, or they don't know, they're going to spend one second trying to figure out how to contact you before they just bounce out and say, "Whatever, I have other things to do, I'm going to get this elsewhere, it's not worth it." The customers don't get to hold our product, smell it, taste it. The website has to do all the heavy lifting to help them understand what they're getting, how they're getting it, and what it will be like.

That has helped us, these long descriptions to say, "Oh, you like cinnamon, but you don't know if you like our cinnamon? Let's give you 800 words about what makes it so special" That in turn also ends up helping a lot with SEO, and that also has helped a lot with PR. We know where everything else in our pantries comes from, our meat, our produce, our grains, our coffee, our chocolate, our tea, our wines. You wouldn't buy wine if you didn't know where it came from, and so that's been a really big part of saying, "Hey, spices too. We know that this hasn't been an option, and most places will have no way of telling you because spices come from many countries and many farmers, and it'll take years to get into the country.” 우리는 그것을 바꾸고 있습니다.

That is one of the competitive advantages that we have, which is being able to share with you where it came from, and what makes them so special.

How the pandemic accelerated a pivot to direct-to-consumer sales

Felix: At one point, you went from supplying restaurants to a direct-to-consumer model. Tell us about how that transition went.

Ori: We did what was in front of us, and what was in front of us was my co-founder emailing his chef friends and saying, "Do you want some spices?" And then going door to door, and then doing all that. That ended up being a really good place to start because it legitimized us. It's the same way Under Armor sponsors athletes. We could say, "Look at all these incredible chefs that you admire that are using our spices. Don't you think these would be good in your home kitchen too?" Then we realized something that everybody told us was the wrong way to do things but ended up being helpful. We're bringing these spices in, it's usually in big 25 kilograms, 55 pound sacks. We don't care how we sell them, so we started selling them in food service, which was like one pound, one quart containers.

We started packing them into jars which are half cup or four ounce jars. Then grocery stores were interested, so we started packing in cases of 12. Then some of our bigger restaurant customers and some food manufacturers came along and said, "Hey, I want your spices but I can't afford them at the price and I don't want like 50 one pound containers, can I just buy a sack?" We said , "Yeah, sure." We were two full-time people with four lines of business. We would sell to food manufacturers, restaurants, grocery stores, and direct-to-consumer. Everyone said that's insane, each one of those could be a business in and of its own. You need dedicated teams and this and that, and we were like, "No, it's all being sold through Shopify, we have the inventory, it's easy for us to pack it into different sizes and to just get it out of the shelves."

In 2020 what ended up happening is direct-to-consumer took off. 50% of our revenue came from restaurants in 2019, and with the pandemic, that went to just about zero as all the restaurants closed and indoor dining was banned. But everybody was cooking at home so-direct to-consumer grew and grew. We always knew we wanted to be mostly direct-to-consumer, and the reason for that was that we get to email our customers directly. We get to have that direct contact with them, we have tens of thousands of customers that are ordering, and we get to interact with them again and again. Versus one massive customer that could pull us off the shelves, and that would be the end of our business."

Also, to the point, direct-to-consumer is a higher margin. We're able to do more fun stuff with that margin. We can cover shipping, we can add free goodies, we can have extra spices, we can launch new things. We're working on a fun sheet of magnets just for fun so people can throw it on their fridge. We made kitchen towels that have our logo on them. It's more fun, and it's a lot more interactive, a lot more interesting. We can invest more behind it, pay our customer support people more, pay our farmers more, do all these things. It's helped grow our business in ways that would have been challenging to do through the higher-volume, lower-margin channels, at least at this stage of our company's life.

Felix: What are some of the tools or apps you rely on to run your business?

"To the point, direct-to-consumer is a higher margin. We're able to do more fun stuff with that margin. We can cover shipping, add free goodies, have extra spices, and launch new things."

Ori: Everything is through Shopify, all of our sales, everything happens through Shopify. Sometimes if we have a restaurant or a grocery store, they'll email us their order, and we can put it in behind the scenes on our end. What we've done is we were able to code a custom wholesale store. If you log in and you're tagged as a wholesale customer, you'll see only our wholesale products. You'll see cases of jars, see sacks of spices, etcetera. You can order that yourself if you want to, or we can service it ourselves. We use the Bundles app to create easy bundles. We have a DIY bundle. It's really easy to look at companies that are like four or five years in, and you look at your website one year in, and you're like, "I want it to be like that," or, "I shouldn't launch until it's like that." What we instead did is, every week, we're going to launch something new for the website.

We're going to do better photography. We're going to upgrade our reviews app. We're going to change the way that referrals are added. We're going to add a gift note. We're going to improve the packing slip. Every week we have a product that we implement on the site, and then slowly over a year, over two years, the site got a lot better and looked a lot more professional, and ended up becoming a better experience for the customers. We're still all-in on Shopify. We use a bunch of different apps. Stamped.io does our reviews. We have Advanced Shipping Rules to figure out how to make it nicer, to have the shipping rates displayed in a nicer way. If anybody ever wants to know all the apps that we use, they can just email me directly. But Shopify's been the core of that business, and it's allowed us to run our business.

Felix: What would you say is the key goal you want to reach as a business in 2021?

Ori: 2021년의 비즈니스로서 우리가 원하는 것은 운영을 강화하는 것입니다. 우리는 우리가 일을 하고, 물건을 배송하는 방법과 그 모든 것을 알아 내려고 노력했습니다. 우리는 우리가 무엇을 하고 싶은지, 고객을 알고 있으며, 이제 이 모든 것이 우리 시스템을 통해 쉽게 흐르도록 모든 시스템을 구축해야 합니다. 그렇게 하면 2021년에 2, 3, 4개의 X를 키울 수 있습니다. 그것이 우리의 가장 큰 초점입니다. 수동 작업을 하고 매번 이 작업을 수행하는 방법과 우선 순위를 지정하는 방법을 원하는 위치로 전환합니다. 우리는 그것들을 강력한 시스템으로 바꾸고 우리 비즈니스 내에서 프로세스를 만들 것입니다. 너무 섹시하지 않게 들린다는 것을 압니다. 하지만 이는 고객에게 약속을 전달하고 주문할 때마다 영업일 기준 1일 이내에 배송할 수 있다는 점에서 중요합니다. 영업일 기준 2일 이내에 도착할 수 있습니다. 평범한 향신료를 다시 사러 식료품점에 갈 필요가 없도록 하는 이 훌륭한 경험을 할 수 있습니다.