لتحقيق النمو المستدام ، انظر إلى مديري مؤسستك

في وقت ما ، ستشهد كل شركة نموًا. إنه الإجراء الطبيعي الوحيد لأي منظمة تتوقع أن تظل ذات صلة وتنافسية في سوق اليوم.

يعد تحقيق مرحلة النمو المرتفع والحفاظ عليها أمرًا آخر. قد تجد بعض الشركات نفسها تكافح من أجل التوسع بالوتيرة التي تريدها ، وغالبًا ما يكون الاختلال بين C-suite وموظفي الخطوط الأمامية مصدر خلاف.

من أجل تحقيق نمو سريع ، يجب أن يتم شراء الجميع من المنتسبين المبتدئين إلى مجلس الإدارة في نفس الرؤية. وجدت McKinsey مؤخرًا أن 70٪ من برامج التغيير المعقدة وواسعة النطاق لا تحقق أهدافها النهائية أبدًا ، مع ذكر اثنين من أهم التحديات على أنهما دعم إداري غير كافٍ ونقص في مشاركة الموظفين.

قد يكون C Suite هم من يطالبون بالنمو ، لكنهم لن يكونوا هم الذين ينفذون بالفعل ويصقلون الخطوات لتوسيع نطاق الأعمال. في خطر أن تكون منظمة ترى أن مبادراتها التوسعية تفشل ، يحتاج قادة الأعمال إلى الاستفادة من أولئك الموجودين في الخطوط الأمامية - كبار المديرين - لتحويل أهداف النمو المستدام إلى واقع ملموس.

صوت الشعب

ليس سراً أن فترات النمو تتسم بالفوضى والفوضى ولا يمكن التنبؤ بها. تتغير العمليات ، وينضم أشخاص جدد إلى الفريق وتتحول وظائف الوظيفة الحالية.

في هذه الفترات ، اسمح للمجموعة C بالتركيز على الأهداف الإستراتيجية عالية المستوى ، واعتمد على كبار المديرين لديك للحفاظ على الاستقرار من خلال الحفاظ على تركيز فرقهم على الأهداف الصحيحة وتصفية الضوضاء غير الضرورية.

يشبه المدير الأول النسيج الضام بين موظفي الخطوط الأمامية والقيادة. إنهم يسدّون الفجوة بين الحاجة الاستراتيجية لـ C-suite للتغيير والخطوات التشغيلية المطلوبة لتوسيع نطاق الأعمال. وبإصبع واحد على نبض تقاريرهم المباشرة ، يمكنهم على الفور تحديد متى يواجه النمو مقاومة أو يتقبله موظفو الخطوط الأمامية. من خلال الاعتماد على كبار المديرين لتدريب الموظفين على التغلب على العقبات التي تعوق التقدم ، يمكن للشركات بناء الحماس على مستوى الفريق لتحقيق نمو مستدام ومناسب.

لا يقتصر الأمر على قدرة كبار المديرين على تأمين دعم ودعم أكبر للموظفين ، بل يمكنهم أيضًا إظهار أي مخاوف تثيرها فرقهم في وقت مبكر من عملية التوسع. يدرك كبار المديرين تمامًا كيف ستتأثر المشاريع وسير العمل أثناء التوسع ويقدمون توصيات لتجنب المفاجآت ، وتخفيف الاستنزاف والتواصل بشكل فعال. يمكنهم أيضًا تصفية تعليقات الموظفين حتى أولئك الذين يتخذون قرارات إستراتيجية ، مما يمنح المجموعة C الصورة الكاملة لكيفية ظهور خطط النمو الخاصة بهم في الممارسة العملية. من خلال الشفافية والتواصل المفتوح ، يمكن لكبار المديرين دعم موظفيهم وقيادة شركاتهم بشكل أفضل خلال فترات الانتقال.

سد فجوات المواهب واكتشاف فرص جديدة

مع زيادة عدد الموظفين وتطور العمليات ، ستتغير الأدوار والتوقعات الفردية لا محالة. وسط كل التعديلات ، يمكن لكبار المديرين مساعدة فرق القيادة على معالجة أشياء مثل شغل المناصب الشاغرة وتخصيص الموارد الحالية بطريقة أكثر كفاءة.

كبار المديرين هم أعين وآذان على الأرض ، وقادرون على التنبؤ بالتحديات وتحديد مكان قوة فريقهم. من خلال هذه الرؤية ، يمكن للإدارة العليا أن تفهم بشكل أفضل ما ينجح (وما لا ينجح) وخلق فرص جديدة للموظفين تتماشى مع أهداف نمو الشركة.

ضع في اعتبارك ما حدث عندما ذكر أحد الأفراد ذوي الأداء العالي في فريقي القيود المهنية التي شعرت بها كأم خلال فترة التوسع السريع في Sprout Social. لم تكن مطالب إدارة الأفراد مواتية للحفاظ على التوازن في حياتها الشخصية والمهنية ، لكن خيارات التقدم الوظيفي الأخرى لم تكن واضحة بسهولة.

بدلاً من حصرها في دور إداري لا تريده ، أو النظر فقط إلى التحركات الجانبية الأخرى في العمل ، عملنا معًا لتحديد دور مساهم فردي جديد يتماشى مع إستراتيجية Sprout الموسعة للمؤسسة. أدى هذا التعاون إلى إنشاء مستوى مختلف تمامًا من الدعم لقائمة متزايدة من العملاء الذين كنا ندخلهم كجزء من خطط توسيع أعمالنا. كانت النتيجة رابحة: شعر تقريري المباشر أن لديها فرصة واضحة للنمو إلى منصبها الجديد ، وتمكنت Sprout على الفور من تلبية حاجة العمل لتقديم خدمة أفضل لعملائنا.

بطريقة مماثلة ، كان توسيع نطاق قسم نجاح العملاء لدينا ممكنًا فقط لأن كبار المديرين حددوا بطلًا يسعى باستمرار إلى إيجاد طرق لمعالجة المشكلات بشكل استباقي قبل ظهورها. لقد رأينا فرصة لمحاكاة سير العمل والمهارات التنظيمية عبر الفرق بطريقة من شأنها تحسين تفاعل أعضاء الفريق مع العملاء وتقليل الوقت الذي يقضونه في البحث عن إجابات لحل الاستفسارات. استمر هذا الممثل في إنشاء وتوسيع جهود تمكين نجاح Sprout لمساعدتنا على تمكين المساهمين الجدد والحاليين بسرعة مع تقليل الوقت الذي يقضيه فريق العمل في السرعة.

النمو هو أكثر من مجرد لعبة أرقام

الإيرادات ليست هي المقاييس الوحيدة التي تشعر بالقلق حيالها خلال مرحلة النمو المرتفع. يحتاج أعضاء C-suite أيضًا إلى مراعاة الكيفية التي ستؤدي بها إضافة موظفين جدد إلى الحفاظ على أهداف النمو العدوانية أو إعاقتها.

خلال فترات قابلية التوسع ، قد لا تكون الثقافة الثابتة جاهزة لدعم الموظفين الجدد الذين يديرون سلسلة كاملة من الآباء والأمهات الذين لديهم أطفال إلى خريج الكلية الأخير. وكقنوات اتصال للفريق ، فإن كبار المديرين متناغمون مع هذه التحولات الثقافية ويمكنهم لفت الانتباه إلى المشكلات التي لا تظهر بسهولة أمام C Suite. ما نجح لـ 100 موظف قد لا يعمل لـ 1000 موظف ؛ وبالمثل ، فإن السياسات التي تدعم القوى العاملة الشابة قد لا يكون لها صدى دائمًا مع قوة عاملة أكثر تنوعًا في العمر. مع مراعاة أهداف المنظمة الأوسع وموظفي الخطوط الأمامية ، يمكن للمديرين تحديد مجالات المشاكل في ثقافة الشركة قبل أن يقرر الموظفون المغادرة.

في Sprout ، على سبيل المثال ، لم يكن لدينا سابقًا بنية قوية لدعم الآباء العائدين من إجازة الوالدين بعد "مرحبًا بعودتك!". لولا مبادرة موظفة ومديرها ، فربما لم تكن المجموعة C على علم بالحاجة إلى مجموعة موارد أعمال رئيسية جديدة. إن معالجة هذه الفجوات في الوقت الفعلي يعني أنه يمكننا الاستمرار في تنمية الشركة دون الخوف من فقدان الأفراد ذوي الأداء العالي في ثقافة لا تدعم نموهم الشخصي.

يبدأ النمو المستدام من الوسط

كل موظف هو جزء أساسي من اللغز في سعي الشركة للنمو. ولكن مع توسع الشركات عالية النمو بمعدل أسرع وأسرع ، يصبح من السهل جدًا أن تضيع المعلومات والأفكار في التغيير العشوائي. يعد تمكين كبار المديرين من سد الفجوة بين المساهمين الأفراد والقيادة خطوة أولى ضرورية نحو نمو الأعمال على نطاق واسع. في حين أن C-suite قد يكون أول من يناصر توسيع نطاق الأعمال التجارية ، فإن كبار المديرين هم الذين يختبرون هذا النمو ويصقلونه ويحافظون عليه بمرور الوقت.